*/
  • เอกชัย_บุญยาทิษฐาน
  • ranking : สมาชิกทั่วไป
  • email : ekachai.bt@gmail.com
  • วันที่สร้าง : 2009-12-06
  • จำนวนเรื่อง : 28
  • จำนวนผู้ชม : 75521
  • จำนวนผู้โหวต : 10
  • ส่ง msg :
  • โหวต 10 คน
<< ธันวาคม 2015 >>
อา พฤ
    1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 31    

[ Add to my favorite ] [ X ]


วันพุธ ที่ 30 ธันวาคม 2558
Posted by เอกชัย_บุญยาทิษฐาน , ผู้อ่าน : 2527 , 18:43:08 น.  
หมวด : การศึกษา

พิมพ์หน้านี้
โหวต 0 คน

ตอนนี้เราก็มาอยู่ในยุคบริหารจัดการกันแถวๆ ปี ค.ศ. 1980 หรือ พ.ศ. 2523 แล้ว เทคนิคการบริหารจัดการโดยนักคิดกำลังมุ่งเข้าสู่การมุ่งเน้นบุคลากร และความหมายของคุณภาพคือการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าของยุคสารสนเทศ  การจะทำความเข้าใจกับระบบการบริหารจัดการได้นั้น อย่างน้อยคุณควรรู้ว่า ระบบเหล่านี้มันมีพัฒนาการอย่างไร

 

โรเบิร์ต เอช วอเทอร์แมน จูเนียร์ (Robert H.Waterman JR) คู่บารมี Tom Peters

        โรเบิร์ต เอช วอเทอร์แมน จูเนียร์ เกิดเมื่อปี ค.ศ. 1936 (พ.ศ. 2479) เป็นชาวอเมริกัน จบปริญญาตรี Geophysics จาก Colorado School of Mines ปริญญาโท MBA จากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด จุดเน้นของท่านคือการบริหารจัดการองค์กร

        วอเทอร์แมนเป็นที่รู้จักเคียงคู่กันมากับทอม ปีเตอร์ ที่โด่งดังมาจากผลงานวิจัยที่นำมาเขียนเป็นหนังสือ In Search of Excellence นอกจากความสามารถทางด้านงานเขียนแล้วยังเป็นนักบริหาร และนักพูดชั้นเยี่ยม หนังสือที่ท่านแต่งครอบคลุมการบริหารจัดการ และการจูงใจ

        ท่านเคยทำงานเป็นที่ปรึกษาให้กับ McKinsey & Company ที่เดียวกับปีเตอร์เป็นเวลา 21 ปี วอเทอร์แมนมีบริษัทที่ปรึกษาของตนเองชื่อ The Waterman Group, Inc. และยังทำงานให้กับมูลนิธิอีกหลายแห่ง

        ท่านได้บัญญัติคำว่า Adhocracy ใช้กับองค์กร ที่นับเป็นจุดเน้นของท่านอย่างหนึ่ง องค์กรที่ถือหลักการ Adhocracy จะเป็นองค์กรที่มีโครงสร้างเรียบง่าย ไม่สลับซับซ้อนเหมือนองค์กรแบบเจ้าขุนมูลนาย ที่มีโครงสร้างองค์กรหลายชั้นที่เราคุ้นเคยกันในรูปแบบของหน่วยงานราชการในยุคก่อนหน้านี้ (หน่วยงานราชการสมัยนี้ปรับตัวโดยนำระบบเอกชนที่มีโครงสร้างองค์กรที่เรียบง่ายขึ้นแล้ว) ท่านให้แนวคิดว่าในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงสูงองค์กรก็ต้องสามารถที่จะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงนี้ได้

        สิ่งที่องค์กรปัจจุบันต้องการมากคือ การสร้างสภาพแวดล้อมที่จะเกื้อหนุน การใช้เทคนิคต่าง ๆ ในการแก้ปัญหา  ในหนังสือ Adhocracy : the Power to Change ท่านได้ใช้ทักษะจากการเป็นที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการมากว่า 25 ปี นำเสนอวิธีการที่จะสร้างองค์กรแบบ Adhocracy และผลักดันให้ทำงานได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างทีมงานและการแยกกระจายหน่วยงานที่ใหญ่และซับซ้อนออกเป็นหน่วยย่อย สร้างวัฒนธรรมให้มุ่งเน้นการแก้ปัญหาอย่างเป็นธรรมชาติ

        ส่วนหนึ่งของหนังสือที่วอเทอร์แมนเขียนไว้ เช่น

        The Renewal Factor

        Adhocracy : the Power to Change

        What America Does Right

 

ริชาร์ด เจ โชนเบอร์เจอร์ (Richard J. Schonberger) กับระบบการผลิตขนาด World Class

        ริชาร์ด เจ โชนเบอร์เจอร์ เกิดปี ค.ศ. 1937 (พ.ศ. 2480 ) เป็นชาวอเมริกัน ท่านจบการศึกษาระดับปริญญาตรีวิศวกรรมศาสตร์ และปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยเนแบรสกา สาขา Operation Management และ Management Information System จุดเน้นของท่านไปที่ World Class Manufacturing และ Lean Manufacturing

         โชนเบอร์เจอร์เป็นที่ปรึกษาให้กับหน่วยงานต่าง ๆ ด้านอุตสาหกรรม และองค์กรธุรกิจทั่วโลกมากกว่า 300 ราย เมื่อไรที่เห็นคำว่า “World Class Manufacturing” สามารถทราบได้ทันทีว่าท่านเป็นผู้บัญญัติขึ้นมา ซึ่งหมายถึงการผลิตในระดับโลก จริง ๆ แล้ว TQM นั้นว่าชั้นยอดแล้ว แต่ก็มีปรมาจารย์บางท่านให้ World Class นั้นเหนือกว่า จริงเท็จแค่ไหนเทียบกันยาก TQM เป็นรูปแบบที่อเมริกาพัฒนาขึ้นมาเอง หลายจุดก็เพื่อแก้จุดอ่อนของตัวเองที่มีโครงสร้างการทำงานที่ชอบแบบข้ามาคนเดียวมาก่อน ส่วน Lean Manufacturing ค่อนข้างจะเป็นรูปแบบของญี่ปุ่น ที่มีวัฒนธรรมในการทำงานเป็นทีมที่แน่นอยู่แล้ว

        นอกจากเป็นที่ปรึกษาแล้วท่านยังได้เขียนบทความอีกมากกว่า 150 เรื่อง ทางด้านบริหารธุรกิจลงในนิตยสาร Harvard Business Review และ Wall Street Journal ทางด้านเกี่ยวกับระบบงานก็เช่น Quality Progress และ Journal of Cost Management อีกทั้งได้รับรางวัลอีกมากมาย

        ผลงานของท่านทางบริหารจัดการมุ่งไปทางด้านญี่ปุ่นอยู่มาก ผลงานที่ออกสู่ผ่านทางหนังสือเล่มแรกในปี ค.ศ. 1982 ก็คือ Japanese Manufacturing Techniques : Nine Hidden Lessons in Simplicity ที่บอกได้ว่าท่านเป็นนักเขียนคนแรกที่ทำให้โลกรู้จักและเข้าใจคำว่า Lean Manufacturing หรือที่คนไทยเราเรียกกันว่า การผลิตแบบลีน ท่านเคยกล่าวว่า คำว่า Lean นั้น ได้มาจากการไปเห็นการผลิตของโรงงานมอเตอร์ไซค์คาวาซากิ ในเนแบรสกา หนังสือนี้ขายได้ถึง 160,000 เล่ม

        อีก 4 ปีต่อมาในปี ค.ศ. 1986 หนังสือเล่มที่ 2 คือ World Class Manufacturing : The Lessons of Simplicity Applied ตรงนี้แหละที่ศัพท์คำว่า World Class ขายได้ 160,000 เล่มเหมือนกัน

        ผู้ที่จะเรียกได้ว่ามีการผลิตแบบ World Class จะต้องแสดงให้เห็นในระบบการผลิตที่เป็นไปตาม Best Practice และจะทำแบบนี้ได้ก็ต้องพยายามให้ได้ดีที่สุดในประเด็นต่าง ๆ ที่เป็นส่วนสำคัญในการแข่งขันคือ คุณภาพ ราคา ความเร็วในการส่งมอบ ความเชื่อถือได้ในการส่งมอบ ความยืดหยุ่น (Flexibility) และมีนวัตกรรม (Innovation) แต่หากมีอุปสรรคบางประการที่อยู่เหนือการควบคุม เช่น เรื่องของทรัพยากร ก็ต้องนำเรื่องของ Qualifying Factor เข้ามาใช้

        ทั้งสองเล่มนี้กลายมาเป็นพื้นฐานการผลิตแบบลีนของโตโยต้าหรือที่เรียกว่า TPS คือ Toyota Production System ที่โด่งดังมากอยู่ในเวลานี้

        เล่มที่ 3 ออกในปี ค.ศ. 1987 ชื่อ World Class Manufacturing Casebook : Implementing JIT and TQC ขายได้ 30,000 เล่ม เล่มนี้บรรยายตัวอย่างของบริษัทที่ใช้ระบบนี้

        เล่มที่ 4 ออกในปี ค.ศ. 1990 ชื่อ Building a Chain of Customers ได้ถูกแปลไว้ถึง 5 ภาษา กล่าวถึงโครงสร้างองค์กรแบบใหม่ที่แยกออกเป็น Business Unit หรือหน่วยธุรกิจ และเป้าหมายสูงสุดอยู่ที่ความพึงพอใจของลูกค้า โดยแต่ละ Business Unit ก็ต้องมีเป้าหมายของตัวเองที่จะสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าให้สูงสุด เรื่อง Business Unit นี้ เป็นเรื่องของกลยุทธ์ในระบบการทำงาน และเป็นโครงสร้างองค์กรระบบใหม่ที่แบนราบ และสนับสนุนการทำงานเป็นทีม

        เล่มที่ 5 ชื่อ SynchroService ออกเมื่อปี ค.ศ. 1994

        เล่มที่ 6 ชื่อ World Class Manufacturing-The Next Decade : Building Power, Strength and Value ออกมาในปี ค.ศ. 1996 

        เล่มที่ 7 ออกมาในปี ค.ศ. 2001 ชื่อว่า Let’s Fix It! Overcoming the Crisis in Manufacturing : How the World’s Leading Manufacturers Were Seduced by Prosperity and Lost Their Way

        และเล่มที่ 8 กล่าวถึงระบบ Lean Six Sigma ชื่อว่า Best Practices in Lean Six Sigma Process Improvement ออกเมื่อปี ค.ศ. 2007

        ระบบการผลิตแบบลีนนั้นกล่าวได้ว่า คือระบบการผลิตในรูปแบบของทีมงานเพื่อบ่งชี้และกำจัดของเสียต่าง ๆ และกำจัดกิจกรรมที่ไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรตั้งแต่จุดเริ่มต้นถึงจุดสิ้นสุดกระบวนการ จึงจัดได้ว่าการผลิตแบบลีนเป็นแนวคิดใหม่ที่เป็นมากกว่าระบบงานธรรมดา

        หากจะถามว่าทำไมต้องลีน ก็เป็นเพราะว่าในกระบวนการผลิตนั้นมีของเสียอยู่มากมาย (คำว่าของเสียในที่นี้ ไม่ได้หมายความแค่ผลิตภัณฑ์ที่เสียอย่างเดียว ยังรวมถึงสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่น เสียเวลา เสียพื้นที่การจัดเก็บ เป็นต้น)

        สิ่งที่ระบบลีนต้องการจะเข้าไปแก้ไข เช่น กำจัดเวลาที่ต้องใช้ในการรอคอย ลดงานที่ตกค้างอยู่ในกระบวนการ หรือ Work in process ปรับปรุงคุณภาพ ทำให้กระบวนการมีความยืดหยุ่น ลดขั้นตอนการปฏิบัติลง วางแผนหรือกำหนดการให้ง่าย ปรับปรุงการสื่อสาร ลดต้นทุน ส่งมอบให้ตรงเวลาที่สัญญากับลูกค้าไว้ เพิ่มยอดขาย ลดพื้นที่จัดเก็บ เป็นต้น

        หากถามว่าแล้วจะเริ่มทำกันอย่างไรดี ลองดูคร่าว ๆ

        1. ต้องทำความเข้าใจกันก่อนให้ทั่วทั้งองค์กร โดยผ่านทางการฝึกอบรมในขั้นต้นให้รู้จักว่า ระบบลีนคืออะไร จะได้ประโยชน์อะไรแก่องค์กร จะทำกันอย่างไร ใครเกี่ยวข้องบ้าง และจะเริ่มกันเมื่อไร

        2. ประเมินสภาพรวมทั้งหมด หรือ Gap Analysis เพื่อจัดลำดับความสำคัญ ตรงไหนอาการหนัก ตรงไหนพอมีลีนอยู่แล้ว

        3. จัดตั้งทีมงานที่อาจประกอบด้วยหลายทีม 1-2 ระดับชั้น

        4. ฝึกอบรมทีมงานอย่างเข้มข้น หลักสูตรก็จะต้องบรรจุก็คงจะต้องสอนกันให้รู้ว่าจะต้องออกแบบการปรับปรุงกันอย่างไร ผู้สอนหากเป็นคนนอกจะไม่ลงไปทำให้ คนขององค์กรจะต้องเรียนรู้แล้วเอาเทคนิคไปออกแบบระบบกันเอง

        5. ทีมงานนำสิ่งที่ออกแบบไว้นั้นลงปฏิบัติ พร้อมการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

        6. เมื่อระบบอยู่ตัวแล้ว ทีนี้ก็ถึงจุดที่ต้องพัฒนากันอย่างต่อเนื่อง หรือที่เรียกว่า Continuous Improvement

Seven Waste – ความสูญเสีย 7 อย่าง

        ในแวดวงธุรกิจอุตสาหกรรมและการบริการ เป้าหมายที่สำคัญอย่างหนึ่งคือการสร้างผลกำไร กิจการต้องมีกำไรเพื่อความอยู่รอด และขยายตัว หลายคนมองว่าหากต้องการกำไรมากก็ต้องขายให้ได้มาก แล้วก็งัดยุทธวิธีในการขายมาห้ำหั่นกันให้ขายได้มากที่สุด  ผมมีความเห็นว่าแม้ยิ่งขายมากรายได้ยิ่งมากก็จริงอยู่ แต่ไม่ได้เป็นการประกันได้ว่ายิ่งขายมากกำไรยิ่งมาก ขายมากกำไรอาจลดลงก็เป็นได้ เพราะปัจจัยในการทำกำไรไม่ได้อยู่ที่ปริมาณที่ขายอย่างเดียว ยังมีปัจจัยที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งคือต้นทุน หรือค่าใช้จ่ายที่เรียกว่า Cost

        ต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายตัวนี้ มีปัจจัยที่สำคัญที่สามารถสร้างผลกำไรได้อย่างเป็นกอบเป็นกำ อย่างแท้จริงคือการลดความสูญเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิต คุณลองจิตนาการในการผลิตอะไรสักอย่าง  สมมติง่าย ๆ ว่าเป็นการทำแซนวิส หากคนงานของคุณทำชิ้นหนึ่งโยนทิ้งชิ้นหนึ่งสภาพจะเป็นอย่างไร มองแบบนี้ง่ายแต่จะยากเมื่อเข้าไปมองในกระบวนการผลิต เพราะเราไม่รู้ด้วยซ้ำว่าสิ่งที่โยนทิ้งไปนั้นมีเท่าไร หากคุณนำเรื่องที่ผมเล่านี้ไปปฏิบัติอย่างจริงจังคุณจะเห็นได้ว่าการลดของเสียนั้น คุณจะได้กำไรทันทีตามมูลค่าที่สามารถลดลงไปได้ เช่น หากลดของเสียได้ 100 บาท 100 บาทนั้นก็คือกำไรนั่นเอง

        แนวความคิดที่จะลดความสูญเสียจะเจาะจงลงไปที่ความสูญเสีย 7 อย่างที่เป็นแนวคิดของญี่ปุ่น ซึ่งความจริงมีภาษาญี่ปุ่นอยู่ 3 คำที่เกี่ยวข้องกับของเสียนี้คือ Muda แปลว่า ความสูญเปล่า (Waste) – (Muda แปลตรง ๆ ว่าเปล่าประโยชน์)  Muri แปลว่า เกินกำลัง (Overburden) (Muri แปลว่าเป็นไปไม่ได้ เช่น ไปทำในสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ เกินความสามารถที่จะทำ) และ Mura แปลว่า ความไม่แน่นอน (Unevenness) (Mura แปลว่าไม่แน่นอน ขึ้น ๆ ลง ๆ) ที่เกี่ยวข้องกับเรื่องความสูญเสีย 7 อย่างนี้โดยตรงคงต้องเป็น Muda เรื่องนี้คงต้องยกแนวคิดให้กับ Taiichi Ohno หัวหน้าวิศวกรของบริษัทโตโยต้า

ความสูญเสีย 7 ข้อนี้คือ

1. ความสูญเสียจากการผลิตมากเกินไป (Over Production Waste)

2. ความสูญเสียจากการขนส่ง (Transportation Waste)

3. ความสูญเสียจากการรอคอย (Waiting Waste)

4. ความสูญเสียจากสินค้าคงคลัง (Inventory Waste)

5. ความสูญเสียจากผลิตภัณฑ์บกพร่อง (Defects Waste)

6. ความสูญเสียจากการเคลื่อนไหว (Motion Waste)

7. ความสูญเสียจากกระบวนการมากเกินไป (Overprocessing Waste)

 

1. ความสูญเสียจากการผลิตมากเกินไป (Over Production Waste)

        ความสูญเสียที่เกิดขึ้นตรงนี้ เกิดจากสินค้าที่มีการผลิตก่อนที่จะมีความต้องการจริง ๆ พูดง่าย ๆ ก็คือผลิตเข้าสต็อกเก็บไว้ขายภายหน้า ลักษณะเช่นนี้สร้างปัญหาให้กับการผลิต เพราะทำให้การไหลเวียนของวัสดุที่ใช้ในการผลิตเกิดการติดขัด สิ้นเปลืองเนื้อที่ในการจัดเก็บ สิ้นเปลืองแรงงาน และเพิ่มภาระในการตรวจสอบ เพื่อค้นหาข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ การแก้ไขต้องมีการวางแผนการผลิตที่ดี  มีการบำรุงรักษาเครื่องจักรที่เหมาะสมป้องกันไม่ให้เสียในระหว่างการผลิต จัดกำลังคนให้เหมาะสม และคนต้องมีความสามารถในการที่จะทำงานได้หลายอย่าง

2. ความสูญเสียจากการขนส่ง (Transportation Waste)

        การขนส่งและการเคลื่อนย้ายต่าง ๆ ทางการผลิตถือว่าเป็นกิจกรรมที่ไม่ได้ก่อให้มูลค่าเพิ่ม (non value adding process) ยิ่งต้องขนถ่ายสินค้ามากก็ยิ่งสิ้นเปลืองมาก แถมยังอาจก่อให้เกิดความเสียหายต่อผลิตภัณฑ์ได้หากเกิดอุบัติเหตุ และคุณภาพถดถอยได้หากเคลื่อนย้ายไม่ดี การแก้ไขต้องวางผังโรงงานให้ดี จัดเส้นทางเดินของกระบวนการให้รับส่งได้ในระยะทางใกล้ ๆ ใช้อุปกรณ์ในการเคลื่อนย้ายที่มีประสิทธิภาพ อบรมพนักงานให้มีความเข้าใจที่ถูกต้องในการใช้เครื่องมือเคลื่อนย้าย และให้ทำด้วยความระมัดระวัง

3. ความสูญเสียจากการรอคอย (Waiting Waste)

        ลักษณะนี้เกิดจากอะไรก็ตามในกระบวนการที่มีการหยุดนิ่งอยู่กับที่ เมื่อมีการหยุดก็จะเกิดการรอคอย คุณลองสังเกตให้ดี ในกระบวนการไม่ว่าจะเป็นโรงงานหรืองานบริการที่มีชิ้นงานไหลไปตามเส้นทางงาน มักจะมีสิ่งต่าง ๆ จอดนิ่งอยู่กับที่มากมายที่ไม่สามารถทำอะไรได้เพราะต้องรอเข้าสู่กระบวนการต่อไป ก่อให้เกิดปัญหาต้นทุนสูญเปล่า การแก้ไขต้องจัดกำลังคนในกระบวนการผลิตให้เหมาะสม คนต้องมีความสามารถในการทำงานได้หลายอย่าง การจัดกำลังคนต้องยืดหยุ่นตามสถานการณ์ได้ มีมาตรฐานกระบวนการทำงานที่ดี วางแผนการผลิตที่ดี เครื่องมือเครื่องใช้ต้องอยู่ในสภาพพร้อมใช้ อย่าให้มีการหยุดซ่อมโดยขาดเครื่องสำรอง

4. ความสูญเสียจากสินค้าคงคลัง (Inventory Waste)

        การซื้อวัสดุครั้งละมาก ๆ ก่อให้เกิดปัญหานี้ ทำให้สิ้นเปลืองเนื้อที่จัดเก็บ ทุนจม วัสดุเสื่อมคุณภาพหรือเสียหายได้ง่าย อาจเกิดอันตรายและอุบัติเหตุได้ง่าย ต้องใช้แรงงานในการดูแล เป็นอุปสรรคต่อการเคลื่อนย้ายเพราะอาจกีดขวางเส้นทางการเคลื่อนย้าย  สำหรับการแก้ไขต้องวางแผนการผลิตให้ดี การจัดซื้อต้องมีประสิทธิภาพ ได้ของดีมาใช้ และส่งของตรงเวลาซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องดูแลผู้ส่งมอบหรือซัพพลายเออร์ นำระบบของคงคลังที่ดีมาใช้ เช่น วัสดุแบบใดควรใช้ระบบ first-in-first-out ก็ควรทำให้ได้ตามนั้น

5. ความสูญเสียจากผลิตภัณฑ์บกพร่อง (Defective Waste)

        ผลิตภัณฑ์บกพร่องในที่นี้มีหลายรูปแบบ หากซ่อมได้ก็ต้องนำกลับไปซ่อม บางอย่างต้องนำกลับไปทำใหม่ เช่น การหลอมอะลูมิเนียม บางอย่างอาจถูกปล่อยผ่านโดยผู้มีอำนาจที่อาจไปสร้างปัญหาต่อให้กับลูกค้า บางอย่างต้องลดเกรดขายถูกๆ และบางอย่างต้องทิ้ง สิ้นเปลืองแรงงาน สิ้นเปลืองวัสดุ เสียขวัญและกำลังใจในการทำงานเพราะต้องคอยซ่อม เสียเวลา จะต้องมีการแก้ไขด้วยการสร้างจิตสำนึกให้พนักงานทำแต่ของดี ๆ กำหนดมาตรฐานให้ชัดเจน คอยเฝ้าระวังความสามารถของเครื่องจักร มีการซ่อมบำรุงอย่างสม่ำเสมอ

6. ความสูญเสียจากการเคลื่อนไหว (Motion Waste)

        ในกระบวนการผลิตบางอย่าง พนักงานต้องมีการเคลื่อนไหวร่างกาย เช่น การหยิบสิ่งของ การป้อนเข้าเครื่องจักร การบิดโค้ง การยืดออก การเดิน การยก ฯลฯ ท่าทางและขั้นตอนที่ใช้ต้องเป็นธรรมชาติไม่เกิดการติดขัด และต้องเอื้อต่อสุขอนามัยและความปลอดภัยอีกด้วย การใช้ท่าทางที่ไม่เหมาะสม ทำให้เสียเวลา และสิ้นเปลืองแรงงานไปโดยใช่เหตุ กิจกรรมบางอย่างสามารถใช้คนได้ 2 คน ถ้าออกแบบไม่เหมาะสมก็อาจต้องใช้ถึง 5 คน เป็นต้น การแก้ไขจะต้องออกแบบท่าทางให้ดี หากสามารถใช้หลักการ Time and Motion Study เข้ามาช่วยก็จะเกิดประโยชน์มาก สภาพแวดล้อมในการทำงานทางกายภาพ (Physical Factor) ต้องดี เลือกเครื่องจักรหรืออุปกรณ์ที่สะดวกต่อการใช้งาน และมีความปลอดภัย เป็นต้น

7. ความสูญเสียจากกระบวนการมากเกินไป (Overprocessing Waste)

        กระบวนการทำงานที่มากเกินความจำเป็น ก่อให้เกิดความสิ้นเปลืองทั้งกำลังคน เครื่องจักรและต้นทุน กระบวนการบางอย่างใช้ถึง 5 ขั้นตอนก็ได้ผลแต่ไปใช้จริงถึง 10 ขั้นตอน เป็นต้น ซึ่งจะสร้างปัญหาให้กับสถานที่ สิ้นเปลืองกำลังคน เกิดต้นทุนที่ไม่จำเป็น ทางแก้ไขต้องออกแบบกระบวนการให้ดี ใช้เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ บำรุงรักษาเครื่องจักรให้อยู่ในสภาพพร้อมใช้

        กระบวนการแก้ปัญหาความสูญเสีย 7 อย่างนี้ เป็นส่วนหนึ่งของระบบการเพิ่มผลผลิต หรือ Productivity และเป็นระบบการผลิตที่ดีแบบหนึ่งที่เรียกกันว่า ระบบการผลิตแบบลีน หรือ Lean Manufacturing ที่โตโยต้านำมาใช้

 

ชาร์ด ที พาสคาล (Richard Tanner Pascale) ผู้ชนะใจญี่ปุ่น

        ริชาร์ด ที พาสคาล เกิดปี ค.ศ. 1938 (พ.ศ. 2481) ชาวอเมริกัน ท่านจบการศึกษาจาก Harvard Business School จุดเน้น Organization Behavior หรือพฤติกรรมองค์กร

        ในด้านการทำงาน หลังจากจบการศึกษาได้ทำงานที่ Stanford's Graduate School of Business ในขณะเดียวกันก็เป็นที่ปรึกษาให้ทำเนียบประธานาธิบดีด้วย นอกจากนั้นยังเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทต่าง ๆ ใน Fortune 500

        พาสคาลเริ่มมีชื่อเสียงโด่งดังเมื่อปี ค.ศ. 1981 เนื่องจากปรมาจารย์อย่างทอม ปีเตอร์ และโรเบิร์ต เอช วอเทอร์แมน ได้ต่อยอดแนวคิดของพาสคาล และออกหนังสือ In Search of Excellence จนโด่งดัง ทำให้พาสคาลโด่งดังไปด้วย

        ผลงานอีกอย่างหนึ่งนักบริหารทางด้านกลยุทธ์ รู้จักกันดีคือ McKinsey Seven S Model ที่เกิดจากการคิดค้นของปีเตอร์ และวอเทอร์แมน ซึ่งพาสคาลได้วิจัยเพิ่มเติมร่วมกับ Anthony Athos แล้วเอาไปประยุกต์ไว้ในหนังสือ Art of Japanese Management ที่กลายเป็นหลักการที่ไม่เคยล้าสมัยจนกระทั่งปัจจุบัน

        หนังสือ Art of Japanese Management กล่าวถึงที่ผู้บริหารที่ต้องพบกับสถานการณ์ที่มีความผันแปรไปเรื่อย ๆ ไม่มีอะไรที่มีความชัดเจนให้ตัดสินใจได้ง่าย ๆ และบางครั้งอาจเป็นความขัดแย้ง ซึ่งเกิดขึ้นจาก Soft S’s ทั้ง 4 ตัว (ดูในหัวข้อของ Tom Peters) หนังสือกล่าวว่ากรณีเช่นนี้ที่วัฒนธรรมตะวันออกสามารถสอนวัฒนธรรมตะวันตกได้ อันดับแรกก็ต้องให้ยอมรับความไม่ชัดเจนเสียก่อน จากนั้นตั้งสติ แล้วค่อยคิดหาทางแก้ไข โดยการแก้ไขต้องได้รับข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้อง เหมาะสม และชัดเจน 

        จะเห็นได้ว่า งานของพาสคาลจะเกี่ยวข้องกับระบบงานของญี่ปุ่นเป็นส่วนใหญ่ ท่านได้มีส่วนเกี่ยวข้องกับธุรกิจของฮอนด้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงที่ฮอนด้าเข้าสู่สหรัฐอเมริกาใหม่ ๆ จากผลงานวิจัยท่านได้เขียนบทความชื่อ Perspectives on strategy : The Real Story Behind Honda's Success ที่เกี่ยวกับบริษัทรถยนต์ฮอนด้าโดยตรง แต่เป็นบทความที่ไม่ค่อยสอดคล้องกับบทความสำคัญที่เกี่ยวกับการเฟื่องฟูของฮอนด้าในสหรัฐอเมริกา 2 บทความที่ทำโดย The Boston Consulting Group's และอีกบทความหนึ่งโดยผู้บริหารของฮอนด้าเองที่ว่า ผลสำเร็จของฮอนด้า เกิดจากการลงทุนทางด้านเทคโนโลยีและการเงินในระยะยาว แทนที่จะมุ่งผลกำไรในระยะสั้น อีกทั้งผลงานวิจัยยังเกี่ยวข้องกับ Henry Mintzberg ที่อยู่ในยุคเดียวกับท่านด้วย

        ในหนังสือ Managing on the Edge : Companies That Use Conflict to Stay Ahead ท่านได้เสนอแนะว่าเพื่อหลีกเลี่ยงความเฉื่อยชาเมื่อกาลเวลาผ่านไป และทำให้มีความสดชื่นอยู่เสมอ องค์กรจะต้องทำตาม 4 หลักการคือ กระชับ (Fit) ซอยย่อย (Split) ยืนหยัดต่อสู้ (Contend) และเหนือกว่า (Transcend)

        อีกเล่มหนึ่งคือ Surfing the Edge of Chaos : The Laws of Nature and the New Laws of Business ที่พาสคาลให้แนวคิดการบริหารจัดการในยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความสับสนอลหม่าน ไม่มีอะไรที่นิ่งอยู่กับที่ ทุกอย่างขับเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว ควรทำอย่างไรให้กิจการนั้นอยู่รอด และท่านยังให้ข้อสังเกตอีกว่า แนวทางเหล่านี้อาจเป็นพื้นฐานในการบริหารจัดการในอีก 10-20 ปีข้างหน้าอีกด้วย

        พาสคาลไม่ได้ให้คำปรึกษาเฉพาะบริษัทญี่ปุ่น ท่านยังเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทอเมริกัน เช่น Ford และ IBM

        ส่วนหนึ่งของหนังสือที่พาสคาลเขียนไว้ เช่น

        Art of Japanese Management
        Shared power : A study of four Federal funding systems in Appalachia

        Surfing the Edge of Chaos

 

เฮนรี่ มินซเบิร์ก (Henry Mintzberg) ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ครบกระบวนการ

        เฮนรี่ มินซเบิร์ก เกิดเมื่อวันที่ 2 กันยายน ค.ศ. 1939 (พ.ศ. 2482) ในแคนาดา ไปเรียนหนังสือในอเมริกา แล้วกลับไปทำงานในแคนาดา ในด้านการศึกษาท่านจบปริญญาโท MBA ปี ค.ศ. 1965 และปริญญาเอกจาก MIT Sloan School of Management ปี ค.ศ. 1968 ท่านเน้นทางด้านการบริหารเชิงกลยุทธ์ หรือ Strategic Management

        แนวคิดทางด้านการบริหารจัดการของมินซเบิร์กไม่เหมือนปรมาจารย์ท่านอื่น คือไม่ได้ยึดแนวทาง 1 หรือ 2 แนวทาง แต่แนวทางของท่านค่อนข้างกว้าง จะเกี่ยวข้องกับสิ่งที่ผู้บริหารต้องทำทั้งหมดเรียกว่าแบบบูรณาการก็ได้ ซึ่งอยู่บนหลักที่ว่าการบริหารคือการเอาทักษะของคนไปใช้กับระบบ ไม่ใช่เอาระบบมาใช้กับคน

        ปัจจุบันเป็นศาสตราจารย์สอนอยู่ที่ Desautels Faculty of Management ที่ McGill University เมือง มอนเทรียล, รัฐควิเบก ประเทศแคนาดา สอนมาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1968 จนถึงปัจจุบัน ท่านเขียนหนังสือไว้หลายเล่ม และมีบทความกว่า 140 เรื่อง หนังสือเล่มแรกที่สะท้อนแนวคิดของมินซเบิร์ก ออกมาในปี ค.ศ. 1973 ชื่อ The Nature of Managerial Work และอีก 2 ปีก็เขียนเอกสารทางวิชาการชื่อ The Manager's Job : Folklore and Fact ทั้งหนังสือและเอกสารทางวิชาการเขียนจากผลการวิจัยเป็นหลัก โดยบอกว่าผู้บริหารจะต้องทำอะไรบ้างตามภาระหน้าที่ของตนเอง ที่ฉีกแนวจากหลักการทั่ว ๆ ไปในช่วงนั้น

        ส่วนหนังสือชื่อ The Rise and Fall of Strategic Planning ก็จะวิพากษ์วิจารณ์การนำกลยุทธ์ไปใช้ขององค์กรในปัจจุบัน คนที่ต้องทำงานเกี่ยวกับเรื่องของกลยุทธ์ควรหาอ่าน นอกจากนั้นท่านยังเป็นที่ปรึกษาให้กับอีกหลายบริษัท

        นอกจากจุดเน้นทางด้านกลยุทธ์แล้ว ในหนังสือ Manager Not MBAs จะพูดเกี่ยวกับการเรียนการสอนวิชาบริหารธุรกิจในปัจจุบันว่า สอนกันอย่างไม่ถูกต้อง วิจารณ์แม้กระทั่ง HarvardBusinessSchool ไปจนถึง Wharton  เพราะเห็นว่ามุ่งเน้นการบริหารจัดการไปโยงกับวิทยาศาสตร์  ถึงแม้ท่านจะไม่เห็นด้วยกับหลักการของหลาย ๆ คนแต่ก็ไม่ได้โจมตีบุคคล ท่านวิจารณ์เพียงหลักการเท่านั้น แล้วก็หาทางพิสูจน์อย่างเป็นรูปธรรม

        ในหนังสือ The Nature of Managerial Work ท่านได้นำเสนอลักษณะในการทำงานของผู้บริหาร 6 ประการ พร้อมด้วยบทบาทอีก 10 ข้อ ที่ผู้บริหารทุกระดับตั้งแต่หัวหน้างานจนถึงประธานกรรมการนำไปปฏิบัติ

        ลักษณะ 6 ประการประกอบด้วย

        1. งานของผู้บริหารจะเป็นส่วนผสมของงานปกติ หรืองานประจำที่กำหนดรูปแบบไว้ แล้วผสมกับภารกิจที่ไม่มีรูปแบบ

        2. ผู้บริหารเป็นทั้งบุคคลธรรมดาและผู้ชำนาญพิเศษ

        3. ผู้บริหารจะพึ่งพาข้อมูลข่าวสารจากทุกแหล่ง แต่ชอบที่มาจากวาจามากที่สุด
        4. งานของผู้บริหารเป็นกิจกรรมที่มีลักษณะที่สั้น ๆ หลากหลาย และไม่เป็นชิ้นเป็นอัน
        5. งานบริหารจัดการเป็นศิลปะมากกว่าวิทยาศาสตร์ ซึ่งต้องพึ่งพากระบวนการที่สัมผัสได้ประกอบกับความรู้สึกที่เห็นว่าถูกต้อง
        6. งานบริหารจัดการ ยิ่งนานก็ยิ่งมีความซับซ้อน

        ส่วนบทบาท 10 ประการ แบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม มีดังนี้

1. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลต่อบุคคล
     1.1 เป็นหุ่นเชิด คือ เป็นตัวแทนขององค์กรจึงเหมือนเป็นหุ่นเชิดขององค์กร

     1.2 เป็นผู้นำ คือ เป็นผู้ที่พยายามสร้างบรรยากาศและจูงใจลูกน้อง
     1.3 เป็นผู้ประสานงาน คือ ต้องคอยทำและคงรักษาไว้ ซึ่งการติดต่อทั้งหลายที่เป็นเครือข่ายใยแมงมุมกับสิ่งที่อยู่ภายนอกองค์กร
2. ข้อมูลข่าวสาร
     2.1 เป็นยามเฝ้าระวัง คือ ต้องคอยเฝ้าดูและเก็บรวบรวมข้อมูลทุกประเภทที่เห็นว่าเป็นประโยชน์กับองค์กร
     2.2 เป็นคนหว่านเมล็ดพืช คือ การจัดส่งข้อมูลข่าวสารที่ได้รับมาจากภายนอกไปกระจายให้ทั่วภายในองค์กร
     2.3 เป็นโฆษก คือ ต้องจัดส่งข้อมูลข่าวสารจากภายในไปสู่ภายนอก
3. การตัดสินใจ
    3.1 เป็นนักวิสาหกิจ ที่ต้องริเริ่มให้มีการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม
    3.2 เป็นคนที่คอยแก้ปัญหา ต้องคอยจัดการกับเหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อน
    3.3 เป็นคนแบ่งสรรทรัพยากร คือต้องตัดสินใจในการดำเนินการกับทรัพยากรของบริษัท
    3.4 เป็นนักเจรจา เจรจาต่อรองกับบุคคลและองค์กรต่าง ๆ

        มินซเบิร์กเขียนหนังสือไว้หลายเล่ม แม้ว่าผลงานที่เกิดอยู่ในช่วงที่อยู่สหรัฐอเมริกา แต่ในปี ค.ศ. 1977 ท่านได้ย้ายไปทำงานที่แคนาดา

        ส่วนหนึ่งของหนังสือที่มินซเบิร์กเขียนไว้ด้วยตัวเองและร่วมกับผู้อื่น

        Strategy Safari : A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management

        Tracking Strategies : Towards a General Theory of Strategy Formation

        Mintzberg on Management

        The Rise and Fall of Strategic Planning

        Structure in Sevens : Designing Effective Organizations

        Structure in Fives : Designing Effective Organizations

        The Strategy Process : Concepts, Context, Cases (4th Edition)

        The Structuring of Organizations by Henry Mintzberg

        The Flying Circus : Tales of a Tormented Traveler

        Strategy Bites Back : It Is A Lot More, And Less, Than You Ever Imagined...

        Mintzberg on Management : Inside Our Strange World of Organizations

        Rise and Fall of Strategic Planning

        Strategy Safari : A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management

        Strategy Bites Back : It Is Far More, and Less, than You Ever Imagined

        Henry Mintzberg in Conversation : The Cult of Management & the Culture of Management

        Managers Not MBAs : A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management       Development

        The Nature of Managerial Work by Henry Mintzberg

        The Working Leader : The Triumph of High Performance Over Conventional Management       Principles

        The Strategy Process : Contexts and Cases

        The Nature of Managerial Work by Henry Mintzberg

        The Strategy Process : Concepts, Contexts, Cases : Global

        Strategy Process, The European Edition

        Readings in the Strategy Process

        Power in and Around Organizations (The Theory of Management Policy)

        Structure in Fives Designing Effective Organizations

        Structure et dynamique des organisations by

        Strategy Safari ("Financial Times")

        Why I Hate Flying : Tales for the Tormented Traveler

        The Strategy Process : Concepts and Cases

        The Strategy Process : European Edition

 

ขอขอบคุณที่เข้ามาเยี่ยมชม

สงวนลิขสิทธิ์ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์. พ.ศ. 2537

 

Series ของบทความเกี่ยวกับระบบการบริหารจัดการใน blog อื่นของผู้เขียน

1. ISO 9001: 2015 กับความเปลี่ยนแปลง 

http://www.oknation.net/blog/ISO9001/2015/10/25/entry-1

2. ระบบการบริหารจัดการในประเทศไทย

http://www.oknation.net/blog/change2558/2015/12/16/entry-1


แสดงความคิดเห็น


ถึง บล็อกเกอร์ ทุกท่าน โปรดอ่าน
   ด้วยทาง บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จำกัด (มหาชน) ได้ติดต่อขอความร่วมมือ มายังเว็บไซต์และเว็บบล็อกต่าง ๆ รวมไปถึงเว็บบล็อก OKnation ห้ามให้มีการเผยแพร่ผลงานอันมีลิขสิทธิ์ ของบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ฯ บนเว็บ blog โดยกำหนดขอบเขตของสิ่งที่ห้ามทำ และสามารถทำได้ ดังนี้
ห้ามทำ
- การใส่ผลงานเพลงต้นฉบับให้ฟัง ทั้งแบบควบคุมเพลงได้ หรือซ่อนเป็นพื้นหลัง และทั้งที่อยู่ใน server ของคุณเอง หรือ copy code คนอื่นมาใช้
- การเผยแพร่ file ให้ download ทั้งที่อยู่ใน server ของคุณเอง หรือฝากไว้ server คนอื่น
สามารถทำได้
- เผยแพร่เนื้อเพลง ต้องระบุชื่อเพลงและชื่อผู้ร้องให้ชัดเจน
- การใส่เพลงที่ร้องไว้เอง ต้องระบุชื่อผู้ร้องต้นฉบับให้ชัดเจน
จึงเรียนมาเพื่อโปรดปฎิบัติตาม มิเช่นนั้นทางบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ฯ จะให้ฝ่ายดูแลลิขสิทธิ์ ดำเนินการเอาผิดกับท่านตามกฎหมายละเมิดลิขสิทธิ์
OKNATION



กฎกติกาการเขียนเรื่องและแสดงความคิดเห็น
1 การเขียน หรือแสดงความคิดเห็นใด ๆ ต้องไม่หมิ่นเหม่ หรือกระทบต่อสถาบันชาติ ศาสนา และพระมหากษัตริย์ หรือกระทบต่อความมั่นคงของชาติ
2. ไม่ใช้ถ้อยคำหยาบคาย ดูหมิ่น ส่อเสียด ให้ร้ายผู้อื่นในทางเสียหาย หรือสร้างความแตกแยกในสังคม กับทั้งไม่มีภาพ วิดีโอคลิป หรือถ้อยคำลามก อนาจาร
3. ความขัดแย้งส่วนตัวที่เกิดจากการเขียนเรื่อง แสดงความคิดเห็น หรือในกล่องรับส่งข้อความ (หลังไมค์) ต้องไม่นำมาโพสหรือขยายความต่อในบล็อก และการโพสเรื่องส่วนตัว และการแสดงความคิดเห็น ต้องใช้ภาษาที่สุภาพเท่านั้น
4. พิจารณาเนื้อหาที่จะโพสก่อนเผยแพร่ให้รอบคอบ ว่าจะไม่เป็นการละเมิดกฎหมายใดใด และปิดคอมเมนต์หากจำเป็นโดยเฉพาะเรื่องที่มีเนื้อหาพาดพิงสถาบัน
5.การนำเรื่อง ภาพ หรือคลิปวิดีโอ ที่มิใช่ของตนเองมาลงในบล็อก ควรอ้างอิงแหล่งที่มา และ หลีกเลี่ยงการเผยแพร่สิ่งที่ละเมิดลิขสิทธิ์ ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบหรือวิธีการใดก็ตาม 6. เนื้อหาและความคิดเห็นในบล็อก ไม่เกี่ยวข้องกับทีมงานผู้ดำเนินการจัดทำเว็บไซต์ โดยถือเป็นความรับผิดชอบทางกฎหมายเป็นการส่วนตัวของสมาชิก
คลิ้กอ่านเงื่อนไขทั้งหมดที่นี่"
OKnation ขอสงวนสิทธิ์ในการปิดบล็อก ลบเนื้อหาและความคิดเห็น ที่ขัดต่อความดังกล่าวข้างต้น โดยไม่ต้องชี้แจงเหตุผลใดๆ ต่อเจ้าของบล็อกและเจ้าของความคิดเห็นนั้นๆ
   

กลับไปหน้าที่แล้ว กลับด้านบน