*/
  • เอกชัย_บุญยาทิษฐาน
  • ranking : สมาชิกทั่วไป
  • email : ekachai.bt@gmail.com
  • วันที่สร้าง : 2009-12-06
  • จำนวนเรื่อง : 28
  • จำนวนผู้ชม : 75521
  • จำนวนผู้โหวต : 10
  • ส่ง msg :
  • โหวต 10 คน
<< มกราคม 2016 >>
อา พฤ
          1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31            

[ Add to my favorite ] [ X ]


วันศุกร์ ที่ 1 มกราคม 2559
Posted by เอกชัย_บุญยาทิษฐาน , ผู้อ่าน : 1135 , 09:15:27 น.  
หมวด : การศึกษา

พิมพ์หน้านี้
โหวต 0 คน

ตอนนี้เราก็มาอยู่ในยุคบริหารจัดการกันแถวๆ ปี ค.ศ. 1990 หรือ พ.ศ. 2533 แล้ว เทคนิคการบริหารจัดการโดยนักคิดกำลังมุ่งเข้าสู่การมุ่งเน้นบุคลากร และความหมายของคุณภาพคือการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าของยุคสารสนเทศ  การจะทำความเข้าใจกับระบบการบริหารจัดการได้นั้น อย่างน้อยคุณควรรู้ว่า ระบบเหล่านี้มันมีพัฒนาการอย่างไร  สำหรับตอนนี้ยกให้ท่านพอร์เตอร์ ไปเลยท่านเดียว เพราะเขียนเรื่องท่านไว้ยาวพอสมควร

 

ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) ผู้เยี่ยมยุทธ์การตลาด

        ไมเคิล พอร์เตอร์ เกิดเมื่อ ปี ค.ศ. 1947 (พ.ศ. 2490) เป็นชาวอเมริกัน เกิดที่เมืองแอนน์ ฮาร์เบอร์ รัฐมิชิแกน จบปริญญาตรีด้านวิศวกรรมเครื่องกล ปี ค.ศ. 1969 ปริญญาโท MBA ที่ฮาร์วาร์ด บิสซิเนส สคูล ปี ค.ศ. 1971 และจบปริญญาเอกด้านเศรษฐศาสตร์ธุรกิจที่ Harvard Business School ปี ค.ศ. 1973 ท่านเน้นไปทางการบริหารจัดการ เศรษฐศาสตร์ และกลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)

         สิ่งที่สนใจของพอร์เตอร์มีหลายประเด็นดังกล่าวข้างต้น โดยมีเป้าหมายที่จะทำให้องค์กรสามารถพัฒนากลยุทธ์ในการแข่งขันได้เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน หลักการหลาย ๆ อย่างของพอร์เตอร์จะพบอยู่ในหนังสือบริหารจัดการสมัยใหม่ทั่วไป เช่น 5 Forces Analysis, Strategic Group, Value Chain, Generic Strategies of Cost Leadership, Product Differentiation และ Marketing Positioning เป็นต้น

        นอกจากนี้ยังนำเครื่องมือและภาษาต่าง ๆ ที่ใช้ในทางเศรษฐศาสตร์เข้ามาประยุกต์เป็นแผนกลยุทธ์ ยังเขียนหนังสือ 17 เล่ม และบทความอีกกว่า 120 เรื่อง

        ในด้านการเรียนการสอน ท่านดำรงตำแหน่งศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School ผลงานที่สร้างเอาไว้ทั้งหมดถูกนำไปใช้เป็นหลักสูตรในการสอน และเป็นธรรมดาที่มหาวิทยาลัยในประเทศโลกที่สามอย่างเราจะนำผลงานของท่านมาเป็นหลักสูตรการสอนในมหาวิทยาลัย

        ในด้านของกลยุทธ์ที่เป็นผลงานของพอร์เตอร์ได้ให้ความสำคัญกับกลยุทธ์การแข่งขัน หรือ Competitive Strategy หนังสือที่ออกมาคือ Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors เป็นหนังสือทางด้านกลยุทธ์เล่มแรกที่มีการพิมพ์ถึง 63 ครั้ง แปลออกไป 19 ภาษา หนังสือเกี่ยวกับกลยุทธ์เล่มต่อไปคือ Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance พิมพ์ในปี ค.ศ. 1985 จนถึงปัจจุบัน 38 ครั้ง เล่มต่อไปคือ On Competition พิมพ์ปี ค.ศ. 1998 เป็นการรวบรวมเนื้อหาจาก “What is Strategy?” ที่ลงใน Harvard Business Review ไว้ด้วยกัน และเล่มต่อไปคือ Global Competitiveness ออกมาในปี ค.ศ. 2007

Five Forces Analysis

        หลักการ Five Forces Analysis จัดเป็นโครงสร้างหลักที่ใช้วิเคราะห์อุตสาหกรรมและการพัฒนาทางด้านกลยุทธ์ได้ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขันทางการตลาด

  

Five Forces Analysis

 

        พอร์เตอร์เรียกโมเดลนี้ว่า สภาพแวดล้อมจุลภาค (Microenvironment) ซึ่งมีความหมายตรงกันข้ามกับสภาพแวดล้อมมหภาค (Macroenvironment) จะเห็นได้ว่าปัจจัยเหล่านี้ ส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมองค์กร การให้การบริการลูกค้า การสร้างผลกำไรของบริษัท และความสามารถในการแข่งขันในตลาดโดยตรง การเปลี่ยนแปลงอะไรก็ตามกิจการจะต้องประเมินทุกปัจจัยที่เกี่ยวข้องทั้งหมด เพราะทุกปัจจัยมีความสัมพันธ์กัน

        มาดูปัจจัยต่าง ๆ

        1. การต่อสู้เพื่อแข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน เป็นการต่อสู้กันของผู้ขายในตลาด

        2. ภัยคุกคามจากผู้เข้ามาใหม่จะมาจากผู้ขายผลิตภัณฑ์เดียวกันหรือใกล้เคียงกันที่เข้ามาในตลาดทีหลัง

        3. อำนาจต่อรองของลูกค้าที่อยู่ในตลาด

        4. อำนาจต่อรองของผู้ส่งมอบต่อผู้ขาย

         5. ภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทนที่ใช้แทนกันได้ซึ่งมีอยู่ในตลาด

        ความรู้ความเข้าใจในแต่ละปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรบังคับให้องค์กรต้องวางกลยุทธ์เพื่อรับมือ

แรงขับดันที่ 1 : ระดับของการแข่งขันในอุตสาหกรรมเดียวกัน (Competitive Rivalry within Industry)

        ความเข้มข้นของการต่อสู้ซึ่งถือว่าชัดเจนที่สุดในแรงขับดันทั้งห้า ช่วยให้มองเห็นว่าคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือการบริการของกิจการมีระดับอยู่ในตลาดมากเท่าใด จริง ๆ แล้วพอร์เตอร์ทุ่มเทความคิดให้กับปัจจัยนี้มากที่สุด และถือว่าเป็นปัจจัยที่กล่าวได้ว่ากิจการมีความน่าสนใจอยู่ในตลาดมากน้อยแค่ไหน เมื่อเป็นเรื่องสำคัญ พอร์เตอร์จึงจัดให้อยู่ตรงกลาง ดังนั้นระดับของการต่อสู้จะสูงหากมีภัยคุกคามมาจากผลิตภัณฑ์ทดแทน และอำนาจต่อรองจากลูกค้าและผู้ส่งมอบ
แรงขับดันที่ 2 : ภัยคุกคามจากผู้เข้ามาใหม่ (Threat of New Entrants)

        แรงขับดันตัวนี้รวมถึงที่มีแนวโน้มและที่มีอยู่แล้วในตลาด ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อผลกำไร ตามปกติผู้เข้ามาใหม่จะมีมากน้อยเพียงไรขึ้นอยู่กับอุปสรรคหรือสิ่งกีดขวางในการเข้ามาของอุตสาหกรรมนั้น ๆ เช่น อุตสาหกรรมที่ต้องใช้เงินลงทุนสูง หรืออุตสาหกรรมที่ไฮเทคมาก โอกาสจะเข้ามาก็ค่อนข้างยาก โดยทั่วไปจะประกอบด้วย

        1. การประหยัดจากขนาดการผลิต (Economy of Scale) คือ ซื้อวัตถุดิบมากจะได้ราคาที่ลดลง

        2. ต้นทุนการเข้าใหม่ (Cost of Entry) เช่น การลงทุนในเทคโนโลยี

        3. ช่องทางการจัดจำหน่าย (Distribution Channels)

        4. กฎหมายหรือระเบียบข้อบังคับ (Government Legislation)

        5. ความได้เปรียบด้านต้นทุน (Cost Advantages) ปัจจัยนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับขนาดของกิจการ

        6. ความแตกต่าง (Differentiation) เป็นความแปลกใหม่ที่แตกต่างจากผู้อื่น เช่น มีนวัตกรรมใหม่ ๆ หรือสินค้าแบรนด์เนม เป็นต้น

แรงขับดันที่ 3 : ภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์ทดแทน (Threat of Substitute Products)

        แรงขับดันตัวนี้ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่าง ๆ เหล่านี้

        1. ราคาต่อสมรรถนะ (ดัชนี Price to Performance) ของแต่ละผลิตภัณฑ์หรือการบริการที่แตกต่างกันออกไปตามความต้องการขั้นพื้นฐานของลูกค้า

        2. ต้นทุนสับเปลี่ยน (Switching Cost) หมายถึง ต้นทุนต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในส่วนที่เพิ่มเติมเข้ามาโดยไม่ได้คาดคิดไว้ก่อน เช่น การฝึกอบรมซ้ำ การปรับปรุงเครื่องมือ การออกแบบใหม่ที่เกิดขึ้นเมื่อลูกค้าเปลี่ยนไปใช้ผลิตภัณฑ์หรือการบริการอื่น

        3. การทดแทนผลิตภัณฑ์ต่อผลิตภัณฑ์ (Product-for-Product Substitution) เช่น การเปลี่ยนจากการใช้รถส่วนตัวมาใช้บริการรถสาธารณะ การเปลี่ยนจากโทรศัพท์บ้านมาใช้มือถือ การเปลี่ยนจากการใช้แฟกซ์มาใช้อีเมล เป็นต้น ซึ่งขึ้นอยู่กับความต้องการที่เปลี่ยนไป

        4. การสับเปลี่ยนข้ามสาย (Generic Substitution) เป็นการสับเปลี่ยนที่มีส่วนสัมพันธ์กับธุรกิจเดิมไปมาก เช่น เปลี่ยนจากธุรกิจให้เช่าวิดีโอไปเป็นการท่องเที่ยว เป็นต้น

        5. การสับเปลี่ยนไปยังผลิตภัณฑ์อื่นที่ลูกค้าติด เช่น บุหรี่ หรือเหล้า

แรงขับดันที่ 4 : อำนาจต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power of Customers)

        แรงขับดันตัวนี้รุนแรงแค่ไหนขึ้นอยู่กับ

        1. ขนาด (Size)

        2. ความหนาแน่น (Concentration)

        3. การบอกกล่าว (Inform) ปัจจัยตัวนี้ขึ้นอยู่กับปริมาณที่ลูกค้าได้รับการบอกกล่าวมากน้อยแค่ไหน

        4. ความแตกต่างของคู่แข่ง (Differentiation of Competitors) คู่แข่งมีอะไรดีมากน้อยกว่าเราแค่ไหน

โดยทั่วไปจะมีลักษณะดังนี้

        1. แรงขับดันนี้จะสูงเมื่อมีคนทำกิจกรรมนี้มากในตลาด เช่น พวกค้าขายปลีกให้กับร้านโชห่วย

        2. แรงขับดันนี้จะมีขึ้นเมื่อมีผู้ค้ารายย่อยมาก

        3. การเปลี่ยนผู้ส่งมอบทำได้ง่ายและมีต้นทุนต่ำ
แรงขับดันที่ 5 : อำนาจต่อรองของผู้ส่งมอบ (Bargaining Power of Suppliers)

        แรงขับดันตัวนี้ถือเป็นกระจกส่องอำนาจของผู้ผลิต เพราะผู้ผลิตต้องพึ่งพาผู้ส่งมอบอยู่แล้ว ดังนั้นปัจจัยแรกที่ต้องดูคือ ความสัมพันธ์ของขนาด และความหนาแน่นของผู้ส่งมอบกับผู้ที่ทำอยู่ในอุตสาหกรรมนี้ และประการที่สองอยู่ที่ความแตกต่าง (Differentiation) ของการส่งมอบที่รวมทุกปัจจัยไม่ว่าจะเป็นคุณภาพ หรือวิธีส่งมอบ เป็นต้น โดยจะมีปัจจัยที่มีผลกระทบดังนี้

1. เมื่อต้นทุนสับเปลี่ยนสูง (Switching Cost)

2. ชื่อสินค้าดัง

3. ความเป็นไปได้ในการรวมตัวของผู้ส่งมอบ เช่น การซื้อกิจการของผู้ส่งมอบ

4. การแตกตัวออกของลูกค้า คือ การที่ลูกค้าแตกตัวออกเป็นส่วนย่อย เช่น ปั๊มน้ำมันในต่างจังหวัดแตกออกเป็นหัวจ่ายเล็ก ๆ ตามหมู่บ้าน เป็นต้น

Strategic Group

        ผมขอแปลคำนี้ตรง ๆ เลยว่า “กลุ่มยุทธศาสตร์” หมายถึง การที่กลุ่มบริษัทต่าง ๆ ในอุตสาหกรรมเดียวกันที่มีรูปแบบธุรกิจ (Business Model) หรือยุทธศาสตร์ที่คล้ายคลึงกัน เช่น อุตสาหกรรมโทรศัพท์มือถือที่อาจมี Strategic Group อยู่หลายกลุ่ม ซึ่งจะแบ่งเป็นกี่กลุ่มอย่างไรนั้นขึ้นอยู่กับว่ามองด้วยมิติไหน

        ก่อนอื่นของกล่าวถึง Business Model ซึ่งความหมายก็คือ รูปแบบทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ที่กิจการนำมาใช้เพื่อแสดงลักษณะของกิจการนั้น ๆ เช่น อาจจะแสดงในรูปของกระบวนการทำงาน (Operation Process) หรือโครงสร้างองค์กร (Organization Structure) ทว่าคำคำนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในวงการกลยุทธ์ หรือยุทธศาสตร์โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการตลาด นักทฤษฎีแต่ละคนก็วางรูปแบบแนวคิดของตัวเอง เช่น Malone จากสถาบัน MIT, Zott จาก INSEAD และ Amit จาก Wharton ก็จะแตกต่างกัน

        ในสมัยแรกที่รูปแบบทางธุรกิจ (Business Model) เริ่มต้นใหม่ ๆ ไม่ซับซ้อน แค่รูปแบบการจัดการร้านค้าธรรมดา (Shop Keeper Model) ในส่วนที่เกี่ยวข้องว่าจะตั้งร้านค้าที่ไหน การแสดงผลิตภัณฑ์ทำอย่างไร เมื่อเวลาผ่านไปนานเข้ากิจการที่ทำต่าง ๆ ก็เกิดขึ้นมากมาย รูปแบบทางธุรกิจเริ่มซับซ้อนขึ้น มีการตั้งชื่อกันขึ้นมา เช่น ร้านค้าเท่าทุน ก็ถือเป็นรูปแบบทางธุรกิจแบบหนึ่ง

        กลับมาที่ Strategic Group การใช้งานมักเรียกว่า Grid คือ มีแกนเป็นสองมิติ กิจการอยู่ตำแหน่งตรงไหนก็ใส่ลงไปที่ตรงนั้น เทียบกับตัวแปรทั้งสองตัว (รูปประกอบ) 

 

Grid

 

        สรุปว่า พอร์เตอร์พัฒนา Strategic Group ขึ้นมาและนำไปใช้วิเคราะห์ยุทธศาสตร์  โดยอธิบายในรูปแบบของอุปสรรคที่ไม่หยุดนิ่ง (Mobility Barriers) เพราะความไม่หยุดนิ่งทำให้เราต้องคอยวิเคราะห์อยู่เสมอว่า ตอนนี้เราอยู่ตรงไหนกันแน่ จะได้เห็นตัวเองเมื่อเทียบกับองค์กรอื่น

        ตัวแกนตั้งและแกนนอนอาจประกอบด้วยปัจจัยเหล่านี้

        1. ปริมาณความหลากหลายของผลิตภัณฑ์หรือการบริการ

        2. ปริมาณเนื้อที่ทางภูมิศาสตร์ที่กิจการครอบคลุมถึง

        3. จำนวนตลาดที่กิจการยึดครองอยู่

        4. ช่องทางการจัดจำหน่าย

        5. ปริมาณของตราสินค้า หรือ Brand (ไม่ใช่จำนวน แต่เป็นระดับความเข้มแข็งก็ได้)

        6. ความสามารถด้านการตลาด

        7. คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือการบริการ

        8. นโยบายราคา

ห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain)

        คำนี้นำมาใช้กันมาก ภาคอุตสาหกรรมที่พยายามจะอธิบายการสร้างมูลค่าเพิ่มในกระบวนการของตัวเอง พอร์เตอร์พัฒนาหลักการห่วงโซ่คุณค่า (Value Chain) แล้วเขียนไว้ในหนังสือ Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance ออกมาเมื่อปี ค.ศ. 1985

        ในกระบวนการไม่ว่าจะใหญ่หรือเล็ก เมื่อมีสิ่งป้อนเข้า (Input) ป้อนเข้าสู่กระบวนการแล้วจะต้องมีผลที่ได้ (Output) ออกมา ถ้าเป็นองค์กรธุรกิจหรืออุตสาหกรรมการผลิต ผลที่ได้ย่อมมีมูลค่าเสริม หรือมูลค่าเพิ่มเมื่อเทียบกับสิ่งป้อนเข้ากิจการจึงจะเกิดกำไร ห่วงโซ่คุณค่าคือลำดับของกิจกรรมที่ผลิตภัณฑ์หรือการบริการต้องผ่านเป็นขั้น ๆ ไปและคุณค่าเสริมที่เกิดขึ้นในแต่ละขั้นมีอะไรบ้าง ยกตัวอย่างง่าย ๆ ในการเจียระไนเพชร แต่ละขั้นตอนที่ผ่านไป จะทำให้เพชรมีคุณค่ามากขึ้น จากเดิมที่เห็นเหมือนก้อนหินธรรมดา และไม่มีราคามากนัก กลายเป็นเพชรเม็ดงามที่ราคาสูง  ทีนี้เมื่อในองค์กรที่มีการผลิต มีกิจกรรมต่าง ๆ ประกอบด้วย                                                           

 

Value Chain

         กิจกรรมหลัก (Primary Activities) เช่น กระบวนการผลิต (Production Operation) กระบวนการขนส่งภายใน (Inbound Logistics) กระบวนการขนส่งสินค้าภายนอก (Outbound Logistics) การตลาดและการขาย (Marketing and Sales) และการบริการที่รวมถึงการซ่อมบำรุง (Service-Maintenance)

        กิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) ประกอบด้วย การบริหารจัดการสาธารณูปโภคพื้นฐาน (Infrastructure Management) การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) การวิจัยและพัฒนา (Research and Development) และการจัดซื้อ (Procurement) การเงิน พัสดุ และอีกหลายกระบวนการ

        ห่วงโซ่ของคุณค่านี้ได้นำมาใช้เป็นเครื่องมือสำคัญในการวิเคราะห์เพื่อวางแผนยุทธศาสตร์ โดยมีเป้าหมายว่าต้องการให้เกิดคุณค่าสูงสุดในแต่ละขั้น ในขณะเดียวกันก็ต้องให้เกิดค่าใช้จ่าย หรือต้นทุนต่ำสุด

        กรณีที่เป็นผลิตภัณฑ์ที่ต่างกัน การวิเคราะห์ก็ต้องทำแยกกัน แต่อาจนำมาเชื่อมโยงกันได้ในกรณีที่อุตสาหกรรมนั้นมีโครงสร้างที่ใหญ่ หากเป็นโครงสร้างใหญ่ พอร์เตอร์เรียกอีกชื่อหนึ่งว่า ระบบคุณค่า (Value System) ที่อาจจะประกอบด้วย ห่วงโซ่คุณค่าหลายตัว

        ในการวิเคราะห์จำเป็นต้องแยกย่อยแต่ละขั้น และต้องใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันด้วย เช่น บางจุดอาจมีความต้องการให้มีการป้อนวัตถุดิบเข้ามาตรงจุดที่จะประกอบชิ้นส่วนเพื่อลดราคาในการขนส่ง ในขณะเดียวกัน ตลอดทั้งสายก็จะต้องมีการไหลของข้อมูลติดต่อกันไปด้วย ถือได้ว่าเป็น Business Model เฉพาะตัวของผลิตภัณฑ์นั้น ๆ

        ส่วนหนึ่งของหนังสือที่พอร์เตอร์เขียนไว้และร่วมกับคนอื่น

        Interbrand Choice, Strategy and Bilateral Market Power

        Studies in Canadian Industrial Organization

        Competition in an Open Economy: A Model Applied to Canada

        Techniques for Analyzing Industries and Competitors

        Cases in Competitive Strategy

        The Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance

        Business Policy : Text and Cases

        Competition in Global Industries Boston

        The Competitive Advantage of Nations

        Strategy : Seeking and Securing Competitive Advantage

        Upgrading New Zealand's Competitive Advantage

        Advantage SwedenStockholm : Norstedts Forlag AB, 1991

        Canada at the Crossroads : The Reality of a New Competitive Environment

        Council on National Issues and Minister of Supply and Services, 1992

        On Competition Boston

        Can Japan Compete?

        Redefining Health Care : Creating Value-Based Competition on Results

        Global Competitiveness 2007

 

ขอขอบคุณที่เข้ามาเยี่ยมชม

สงวนลิขสิทธิ์ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์. พ.ศ. 2537

 

Series ของบทความเกี่ยวกับระบบการบริหารจัดการใน blog อื่นของผู้เขียน

1. ISO 9001: 2015 กับความเปลี่ยนแปลง 

http://www.oknation.net/blog/ISO9001/2015/10/25/entry-1

2. ระบบการบริหารจัดการในประเทศไทย

http://www.oknation.net/blog/change2558/2015/12/16/entry-1


แสดงความคิดเห็น


ถึง บล็อกเกอร์ ทุกท่าน โปรดอ่าน
   ด้วยทาง บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จำกัด (มหาชน) ได้ติดต่อขอความร่วมมือ มายังเว็บไซต์และเว็บบล็อกต่าง ๆ รวมไปถึงเว็บบล็อก OKnation ห้ามให้มีการเผยแพร่ผลงานอันมีลิขสิทธิ์ ของบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ฯ บนเว็บ blog โดยกำหนดขอบเขตของสิ่งที่ห้ามทำ และสามารถทำได้ ดังนี้
ห้ามทำ
- การใส่ผลงานเพลงต้นฉบับให้ฟัง ทั้งแบบควบคุมเพลงได้ หรือซ่อนเป็นพื้นหลัง และทั้งที่อยู่ใน server ของคุณเอง หรือ copy code คนอื่นมาใช้
- การเผยแพร่ file ให้ download ทั้งที่อยู่ใน server ของคุณเอง หรือฝากไว้ server คนอื่น
สามารถทำได้
- เผยแพร่เนื้อเพลง ต้องระบุชื่อเพลงและชื่อผู้ร้องให้ชัดเจน
- การใส่เพลงที่ร้องไว้เอง ต้องระบุชื่อผู้ร้องต้นฉบับให้ชัดเจน
จึงเรียนมาเพื่อโปรดปฎิบัติตาม มิเช่นนั้นทางบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ฯ จะให้ฝ่ายดูแลลิขสิทธิ์ ดำเนินการเอาผิดกับท่านตามกฎหมายละเมิดลิขสิทธิ์
OKNATION



กฎกติกาการเขียนเรื่องและแสดงความคิดเห็น
1 การเขียน หรือแสดงความคิดเห็นใด ๆ ต้องไม่หมิ่นเหม่ หรือกระทบต่อสถาบันชาติ ศาสนา และพระมหากษัตริย์ หรือกระทบต่อความมั่นคงของชาติ
2. ไม่ใช้ถ้อยคำหยาบคาย ดูหมิ่น ส่อเสียด ให้ร้ายผู้อื่นในทางเสียหาย หรือสร้างความแตกแยกในสังคม กับทั้งไม่มีภาพ วิดีโอคลิป หรือถ้อยคำลามก อนาจาร
3. ความขัดแย้งส่วนตัวที่เกิดจากการเขียนเรื่อง แสดงความคิดเห็น หรือในกล่องรับส่งข้อความ (หลังไมค์) ต้องไม่นำมาโพสหรือขยายความต่อในบล็อก และการโพสเรื่องส่วนตัว และการแสดงความคิดเห็น ต้องใช้ภาษาที่สุภาพเท่านั้น
4. พิจารณาเนื้อหาที่จะโพสก่อนเผยแพร่ให้รอบคอบ ว่าจะไม่เป็นการละเมิดกฎหมายใดใด และปิดคอมเมนต์หากจำเป็นโดยเฉพาะเรื่องที่มีเนื้อหาพาดพิงสถาบัน
5.การนำเรื่อง ภาพ หรือคลิปวิดีโอ ที่มิใช่ของตนเองมาลงในบล็อก ควรอ้างอิงแหล่งที่มา และ หลีกเลี่ยงการเผยแพร่สิ่งที่ละเมิดลิขสิทธิ์ ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบหรือวิธีการใดก็ตาม 6. เนื้อหาและความคิดเห็นในบล็อก ไม่เกี่ยวข้องกับทีมงานผู้ดำเนินการจัดทำเว็บไซต์ โดยถือเป็นความรับผิดชอบทางกฎหมายเป็นการส่วนตัวของสมาชิก
คลิ้กอ่านเงื่อนไขทั้งหมดที่นี่"
OKnation ขอสงวนสิทธิ์ในการปิดบล็อก ลบเนื้อหาและความคิดเห็น ที่ขัดต่อความดังกล่าวข้างต้น โดยไม่ต้องชี้แจงเหตุผลใดๆ ต่อเจ้าของบล็อกและเจ้าของความคิดเห็นนั้นๆ
   

กลับไปหน้าที่แล้ว กลับด้านบน