*/
  • เอกชัย_บุญยาทิษฐาน
  • ranking : สมาชิกทั่วไป
  • email : ekachai.bt@gmail.com
  • วันที่สร้าง : 2009-12-06
  • จำนวนเรื่อง : 28
  • จำนวนผู้ชม : 75521
  • จำนวนผู้โหวต : 10
  • ส่ง msg :
  • โหวต 10 คน
<< มกราคม 2016 >>
อา พฤ
          1 2
3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31            

[ Add to my favorite ] [ X ]


วันศุกร์ ที่ 1 มกราคม 2559
Posted by เอกชัย_บุญยาทิษฐาน , ผู้อ่าน : 1781 , 11:49:23 น.  
หมวด : การศึกษา

พิมพ์หน้านี้
โหวต 0 คน

ตอนนี้เราก็มาอยู่ในยุคบริหารจัดการกันแถวๆ ปี ค.ศ. 1990 หรือ พ.ศ. 2533 แล้ว เทคนิคการบริหารจัดการโดยนักคิดกำลังมุ่งเข้าสู่การมุ่งเน้นบุคลากร และความหมายของคุณภาพคือการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าของยุคสารสนเทศ  การจะทำความเข้าใจกับระบบการบริหารจัดการได้นั้น อย่างน้อยคุณควรรู้ว่า ระบบเหล่านี้มันมีพัฒนาการอย่างไร 

 

ปีเตอร์ เอ็ม เชงเก (Peter M. Senge) กับหนังสือยอดเยี่ยม The Fifth Discipline

        ปีเตอร์ เอ็ม เชงเก (Peter Micheal Senge) เกิดเมื่อปี ค.ศ. 1947 (พ.ศ. 2490) เป็นชาวอเมริกัน ท่านจบวิศวกรรมการบินอวกาศ จากมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ปริญญาโทจาก MIT ในปี ค.ศ. 1972 และปริญญาเอกจาก MIT Sloan School of Management ปี ค.ศ. 1978 เน้นท่านที่องค์กรเรียนรู้ (Learning Organization) 

         เชงเกโด่งดังจากหนังสือ The Fifth Discipline : The Art and Practice of The Learning Organization พิมพ์มาเมื่อปี ค.ศ. 1990 (คำว่า Discipline อ่านว่า ดิสซิพลิน ระวังอย่าอ่านผิด  เหมือนกับ favorite อ่านว่า เฟวึริท)

        เนื้อหาของแนวความคิดที่เขียนออกมาเป็นหนังสือ ท่านได้มาจากการวิจัย 5 เรื่องด้วยกัน ทีทำที่บริษัท Ford, Chrysler, Shell และ AT&T พร้อมทั้งได้บัญญัติศัพท์ Learning Organization หรือองค์กรเรียนรู้ด้วย ในขณะเดียวกัน ท่านก็ยังเป็นผู้อำนวยการศูนย์กลางการเรียนรู้ขององค์กรที่ตั้งอยู่ที่ MIT Sloan School of Management

        สาเหตุที่ The Fifth Discipline โด่งดังเพราะมีเนื้อหาตรงกับจุดสำคัญในเรื่อง แนวทางการเรียนรู้ขององค์กรในแวดวงธุรกิจและการศึกษา ที่ในช่วงเวลานั้นยังแย่อยู่มาก และจากผลการวิจัยได้เขียนเป็นหนังสือ จนนิตยสาร Harvard Business Review ยกย่องให้เป็นหนึ่งในสุดยอดหนังสือในรอบ 75 ปี

        หนังสือเล่มที่ 2 คือ The Fifth Discipline Fieldbook ขายได้ 270,000 เล่ม เนื้อหาก็เป็นการตอบคำถามในใจของผู้อ่านเล่มแรก เพราะอ่านไปแล้วอาจไม่เข้าใจว่าจะทำกันต่ออย่างไร และยังมีการเพิ่มเติมเครื่องมือ และวิธีการในการพัฒนาความสามารถในการเรียนรู้ขององค์กรเข้าให้สมบูรณ์ขึ้น นอกจากหนังสือแล้ว ท่านได้เขียนบทความเกี่ยวกับ System Thinking คือการคิดที่เป็นระบบทางด้านบริหารจัดการ

        เชงเกเดินสายสอนงานวิชาการไปทั่วโลก และแปลงทฤษฎีไปเป็นเครื่องมือเพื่อให้เกิดความเข้าใจในการใช้งานมากขึ้น ความมุ่งมั่นสูงสุดเพื่อให้เกิดการกระจายบทบาทของผู้นำในองค์กรและเสริมสร้างความสามารถของบุคลากรในการทำงานให้เข้าสู่เป้าหมายเดียวกันขององค์กร

         ส่วนหนึ่งของหนังสือที่เชงเกเขียนไว้ เช่น

        The Fifth Discipline : The Art & Practice of The Learning Organization

        Leading in a Time of Change : What It Will Take to Lead Tomorrow, Viewer's Workbook

        The Dance of Change : The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations

        Presence : An Exploration of Profound Change in People, Organizations, and Society

        Schools That Learn: A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents and Everyone Who   Cares About Education

Learning Organization

        ก่อนอื่นมาทำความรู้จักองค์กรเรียนรู้และรู้ที่มาที่ไปว่าคืออะไร และทำไมต้องทำให้องค์กรของเราเป็นองค์กรเรียนรู้ และอย่าสับสนเมื่ออ่านหลายตำรา  เพราะนอกจากเชงเกที่เขียนไว้ใน The Fifth Discipline แล้วก็ยังมีที่อื่นอีก เคยมีคนเขียนไว้ว่า ถ้าจะนับกันจริงๆ ต้องปี ค.ศ. 1938 (พ.ศ. 2481) เกือบ 70 ปีมาแล้ว ที่ John Dewey เขียนหนังสือชื่อ Experience and Education ที่ให้หลักการเรียนรู้โดยอาศัยประสบการณ์ และเป็นกิจกรรมที่ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เพื่อพัฒนาองค์กรไม่หยุดยั้ง

        ปี ค.ศ. 1940 Kenneth Craik นักจิตวิทยา สร้างศัพท์ขึ้นมาหนึ่งคำคือ Mental Model ให้ชาว MIT ใช้กันในยุคต่อมา

        ในช่วง ทศวรรษที่ 1940-1950 มีการประชุมที่เรียกว่า Macy Conference แล้วมีศัพท์ที่สำคัญขึ้นมาคำหนึ่งคือ Systems Thinking

        ในปี ค.ศ. 1979 Charlie Hiefer ที่ปรึกษาและนักวิจัย Robert Fritz ทำเรื่อง Leadership and Mastery จนกลายไปเป็นปัจจัยหนึ่งของ Learning Organization

        ในปี ค.ศ. 1984 Pierre Wack เจ้าของศัพท์คือ Scenario Planning เขียนบทความที่เป็นรากฐานที่สำคัญอย่างหนึ่งคือการใช้ Scenario Planning เข้าไปในกิจกรรม Learning Activity

        ปี ค.ศ. 1982 เริ่มชัดเจนขึ้นเมื่อ Peter Senge, Arie de Geus, Bill O’Brien, Ray Stata ผู้โด่งดังในธุรกิจในสมัยนั้น พร้อมด้วยผู้บริหารระดับสูงอีกหลายคนเริ่มประชุมพบปะกันเพื่อก่อตั้งกลุ่มศึกษาเรื่ององค์กรเรียนรู้ (Learning Organization Study Group) ขึ้นมา สถานที่ประชุมก็คือ MIT

        ปี ค.ศ. 1989 Bill Isaacs และผู้ช่วยคือ David Bohm นัก Quantum Physics แห่งมหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด กล่าวกับเชงเกถึงเรื่องการสร้างทีมงานที่มีความสามารถเพื่อให้ผนวกไว้กับองค์กรเรียนรู้

        ในปี ค.ศ. 1989 The Center of Organization Learning เกิดขึ้นมาที่ MIT โดยมีเชงเกเป็นผู้อำนวยการ Ed Schein, Chris Argyris, Arie de Geus, Ray Stata และ Bill O'Brien เป็นที่ปรึกษาหลัก

        หลังจากนั้นหนึ่งปี คือปี ค.ศ. 1990 หนังสือ The Fifth Discipline ก็ออกมา มีศัพท์ต่าง ๆ เช่น

        - System Dynamics และ Personal Mastery (จากงานของ Fritz)

        - Mental Models (จากงานของ Kenneth Craik, Pierre Wack และ Argyris)

        - Shared Vision (จากงานของ Innovation Associates ที่ Charlie Hiefer) และ

        - Team Learning (จากงานของ David Bohm's)

        เชงเกให้ความหมายขององค์กรเรียนรู้ว่า คือองค์กรที่บุคลากรได้ใช้ความสามารถที่มีอยู่ในตัวสร้างสรรค์ผลงานที่ต้องการได้รับอย่างแท้จริง มีการปลูกฝังรูปแบบการคิดอย่างเป็นระบบ มีปณิธาน หรือความมุ่งมั่นปรารถนาของตนเองอย่างเป็นอิสระ และมีการเรียนรู้ร่วมกันอย่างต่อเนื่อง

        ถ้าถามว่า ทำไมต้องทำให้องค์กรเป็นองค์กรเรียนรู้ เหตุผลก็มีหลายประการที่เป็นทั้งปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน เมื่อดูปัจจัยภายนอกให้ดูว่าตอนนี้โลกเป็นอย่างไร องค์กรต่าง ๆ ในโลกเขาปรับตัวเองกันไปถึงไหน  เราอยู่ตรงไหน การบริหารจัดการที่มีมาตั้งแต่เริ่มองค์กรเราทำอะไรที่เป็นการพัฒนาไปแล้วบ้าง ต้องเข้าใจว่าปัจจุบันโลกอยู่ในยุคสารสนเทศ (Information Technology Age) หรือยุคที่สี่ และกล่าวกันว่ากำลังก้าวเข้าสู่ยุค Creative คือยุคสร้างสรรค์

        จะเห็นได้ว่า ยุคที่สี่เต็มไปด้วยข้อมูลข่าวสาร ที่เกิดจากความรุดหน้าทางเทคโนโลยี ไม่ว่าจะเป็นด้านคอมพิวเตอร์หรือเครื่องมือสื่อสารโทรคมนาคม ที่เรียกว่าย่อโลกเหลือสั้นนิดเดียว เพราะข้อมูลข่าวสารเดินทางมาได้เร็วมาก เหตุการณ์เกิดขึ้นในซีกโลกฝั่งตรงข้าม แต่เราสามารถได้เห็น ได้ยินและได้ฟังภายในไม่กี่วินาที หากเราเปิดสื่อรับข้อมูลอยู่ ดังนั้นองค์กรจึงอยู่นิ่งเฉยไม่ได้เพราะสภาพการเมือง เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงไป อีกปัจจัยหนึ่งที่สำคัญคือค่านิยมหรือวัฒนธรรมในเรื่องเป้าหมายสูงสุดขององค์กรเปลี่ยนแปลงไปเป็นต้องสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า

        เมื่อดูลักษณะขององค์กรคร่าว ๆ จะแบ่งเป็นภาครัฐและภาคเอกชน ภาคเอกชนแบ่งเป็นอุตสาหกรรมและการบริการ ในภาคเอกชนนั้นปรัชญาคือ “ต้องสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า”  ไม่เช่นนั้นจะทำธุรกิจอยู่ได้อย่างไรถ้าลูกค้าเขาไม่เลือกท่าน และการเข้าสู่เป้าหมายที่ว่าก็ต้องปรับเปลี่ยนการทำงาน ปรับเปลี่ยนระบบขององค์กร เช่น ปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ให้แบนราบลง เน้นการทำงานเป็นทีม บริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ การมอบอำนาจและอื่น ๆ

        ในอดีตภาครัฐทำงานเหมือนเป็น “เจ้านาย” ประชาชน เพราะอำนาจสูงสุดอยู่ที่ผู้ปกครอง ท่านจะทำอะไรก็ได้ที่อำนาจจะถ่ายเทกันลงมาจากผู้อยู่สูงสุดมาจนถึงระดับล่างสุดเลยทีเดียว ระดับล่างสุดคือเจ้าหน้าที่รัฐที่ต้องสัมผัสประชาชน ปัจจุบันอาจเป็นข้าราชการระดับล่าง หรือแม้แต่ลูกจ้างประจำ หรือลูกจ้างชั่วคราว ตำแหน่งลักษณะนี้ในอดีตก็เป็น “เจ้านาย” กันทั้งนั้น ย้อนหลังไปไม่กี่ปีในเมืองไทย สภาพแบบนี้ยังมีอยู่ชัดเจน แล้วปัจจุบันเป็นอย่างไร ก็ยังคงมีสภาพแบบเดิมอยู่บ้าง

        เชงเกกล่าวว่าในขณะที่บุคลากรมีความสามารถที่จะเรียนรู้ โครงสร้างเท่าที่มีอยู่ขององค์กรกลับไม่เอื้ออำนวย อีกอย่างหนึ่งคือ ไม่มีเครื่องมือหรือเครื่องชี้นำ หรือแนวความคิดที่จะเข้าสู่กระบวนการที่ต้องการ ในขณะเดียวกัน ได้มีการขยายองค์กรให้ใหญ่โตขึ้น ยิ่งใหญ่ก็ยิ่งซับซ้อน

        ตามแนวความคิดของเชงเก องค์กรเรียนรู้จะต้องอาศัยหลักการ 5 ประการ เพื่อการพัฒนาออกมาจากองค์กรในรูปแบบเดิม หลักการทั้ง 5 คือ

        1. ความคิดเชิงระบบ (System Thinking)

        2. ความเชี่ยวชาญของบุคลากร (Personal Mastery)

        3. รูปแบบจิตใจ (Mental Models)

        4. เสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Building Shares Vision)

        5. เรียนรู้จากการทำงานเป็นทีม (Team Learning)

 

1. ความคิดเชิงระบบ (System Thinking)

        หลักการนี้ถือเป็นชั้นเซียน เนื่องจากต้องเข้าใจธรรมชาติในการเรียนรู้ของมนุษย์จริง ๆ โดยหลักการแล้วการมองอะไรที่สะเปะสะปะ มองไม่เห็นองค์รวมจะไม่มีทางที่จะเข้าใจได้อย่างถ่องแท้ เพราะสิ่งทั้งหลายสามารถมองได้หลายมุม เช่น กรวยใส่น้ำ เมื่อมองด้านข้างจะเห็นเป็นสามเหลี่ยม เมื่อมองด้านบนกลับเป็นวงกลม หรือลูกเต๋า คนหนึ่งบอกลูกเต๋ามีแต้มเดียว บางคนบอกมี 2 แต้ม เป็นต้น

        เนื่องจากหลักการของเชงเกคงกล่าวได้เฉพาะหลักการย่อยที่สำคัญ ๆ คือ คนเรามีแนวโน้มที่จะมองอะไรที่เป็นส่วนย่อยมากกว่าองค์รวม และเรามักจะมองไม่เห็นว่าองค์กรเป็นกระบวนการที่มีการขับเคลื่อนอยู่ตลอดเวลา หรือที่เรียกว่า Dynamic Process ดังนั้นการมีระบบที่ดีจะนำไปสู่แนวทางการปฏิบัติที่ถูกต้อง

        ท่านกล่าวไว้ว่า เรารู้ว่าประสบการณ์นั้นสอนเราได้ดีที่สุด  แต่เรามักไม่ได้รับประสบการณ์โดยตรงจากผลกระทบของการตัดสินใจที่สำคัญของเรา เราจึงคิดว่าเมื่อทำอะไรลงไปแล้วเราก็จะสนใจต่อผลที่ได้ในช่วงที่อยู่ใกล้กับเหตุนั้น ไม่สนใจระยะยาวจะเป็นอย่างไร เวลาเกิดปัญหา เรามักแก้กันแบบเฉพาะหน้าไม่มองว่าปัญหานั้นกระทบไปที่ไหนบ้าง คือ มองแต่สั้น ๆ ที่จุดนั้น ไม่มองภาพรวม ซึ่งทำให้เกิดปัญหาในระยะยาว

        เชงเกได้นำเสนออุปกรณ์บางอย่าง เช่น System Map หรือแผนที่ระบบที่แสดงประเด็นหลัก ๆ ของระบบที่ควรสนใจ และความเชื่อมโยงให้เราเอาไปต่อยอดใช้ได้ หลักการของ System Thinking เป็นสิ่งสำคัญอย่างหนึ่งที่เราต้องเรียนรู้ใน Learning Organization

2. ความเชี่ยวชาญของบุคลากร (Personal Mastery)

        จริง ๆ แล้วคำว่า Mastery มาจาก Master ที่อาจแปลว่า การคุม การควบคุม ถือไพ่เหนือ การชนะ ความเชี่ยวชาญ เป็นต้น และก็มีคำที่มีความหมายใกล้เคียงกัน เช่น Subdue Conquer หรือ Overcome ที่แปลว่าเอาชนะ เหนือ แต่ในที่นี้ผมใช้ว่า “ความเชี่ยวชาญ” ก็แล้วกัน

        เชงเกกล่าวว่า องค์กรเรียนรู้ผ่านทางการเรียนรู้ของบุคคล ดังที่เขาว่ากันว่าองค์กรก็เหมือนคน มีเกิด มีตั้งอยู่ มีเสื่อมสลายและดับไปในที่สุด สิ่งที่อยู่ข้างในองค์กรก็คือคน คนเป็นอย่างไร องค์กรก็เป็นอย่างนั้น คนเก่งองค์กรก็เก่ง คนแย่องค์กรก็แย่ ความแย่ตรงนี้ อาจจะเก่งแต่แสดงไม่ออกเพราะผู้บริหาร หรือวัฒนธรรมองค์กรมีปัญหาไปขวางอยู่ แม้องค์กรจะเรียนรู้ผ่านทางคน แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าคนเรียนรู้แล้วองค์กรจะได้รับการเรียนรู้ด้วย นั่นคือคนเรียนแล้วไม่ได้เอาความรู้ไปใช้ให้กับองค์กร

        วินัยเรื่องความรอบรู้ของบุคลากรของเชงเกจะเน้นทำให้สิ่งที่เรียนรู้มาเกิดความชัดเจน ลึกซึ้งเข้าไปถึงมโนทัศน์ของผู้เรียนอย่างต่อเนื่อง มุ่งเน้นเพื่อให้เกิดพลังชีวิต เสริมสร้างความเพียรพยายาม และมองให้เห็นสิ่งที่เป็นรูปธรรมตามที่เป็นจริง วินัยตัวนี้เป็นยิ่งกว่าสมรรถนะ (Competency) และยิ่งกว่าทักษะความชำนาญ แต่หมายถึงความเชี่ยวชาญ  เชงเกมองว่าเรียนให้รู้ และให้เกิดความเชี่ยวชาญ จึงจะ Master ได้

        ท่านกล่าวว่า คนเราเมื่อมาได้ถึงขนาดนี้จะมีชีวิตอยู่ในรูปแบบที่มีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และเหมือนกับที่ผู้เฒ่าผู้แก่ของเราบางท่านบอกว่า ความรู้เรียนกันจนตายก็ไม่หมด เชงเกใช้คำว่า “They never arrive” หมายความว่าเรียนยังไงก็ไม่หมด ดังนั้นคำว่า Mastery จึงหมายความถึง Lifelong Discipline คนที่มีวินัยหรืออุปนิสัยข้อนี้สูงจะรู้สึกเสมอว่าตัวเองยังโง่อยู่ แต่จะมีความมั่นใจในตัวเอง ตรงกันข้ามกับพวกน้ำเต็มแก้ว ที่เห็นว่าตัวเองรอบรู้ไปหมด ใครอย่าเอาน้ำมารินให้ ไม่รับเพราะรู้หมดแล้ว คนประเภทหลังนี้พัฒนายาก

3. รูปแบบจิตใจ (Mental Models)

        ตามรูปแบบของเชงเก ข้อนี้เป็นสิ่งที่ฝังลึกอยู่ในจิตใจของเรา และจะสั่งให้เราทำอะไรตามรูปแบบที่เป็นอยู่ คล้าย ๆ กับคนที่มองโลกในแง่ลบเพราะเคยฝังใจกับสิ่งที่เป็นลบ เจออะไรก็จะออกเป็นลบอยู่เสมอ  เชงเกบอกว่าก็เหมือนกับสมมติฐาน ลักษณะบางอย่างในใจที่ช่วยตัดสินว่าเราจะเอาอย่างไร หรือเป็นภาพที่ฝังอยู่ในใจที่มีอิทธิพลต่อการทำความเข้าใจโลก หรือเหตุการณ์ต่าง ๆ ของเรา และเป็นตัวสั่งว่าเราจะทำอะไรต่อไปดี

        ยกตัวอย่างง่าย ๆ ในองค์กรที่พัฒนายาก เราจะเห็นว่ามีผู้คนบางกลุ่มที่เขามีความรู้สึกว่าเขาทำงานหนัก เสียเปรียบคนอื่นที่ไม่ค่อยทำงาน เขาอาจจะเป็นคนทำงานดี เจ้านายจึงใช้เพราะความไว้วางใจ พอถูกใช้เข้ามาก ๆ ก็ท้อใจ  ไม่อยากทำ และคิดว่าทำไมเจ้านายไม่ใช้คนอื่น และบางทีคาดหวังผลตอบแทนไว้สูง พอทำไม่ได้ก็ท้อแท้ ผมมองว่าเป็นแรงจูงใจอย่างหนึ่ง เป็นสิ่งที่เจ้านายเขาไว้ใจเราเขาจึงให้เราทำ และการทำงานมากก็เกิดประสบการณ์ทำให้เราเก่งขึ้น คนที่มี Mental Models ในทางที่ผิด ผลสุดท้ายก็จะแสดงพฤติกรรมออกมา เช่น โดดงาน ขาดงานบ่อย เป็นต้น

        อีกตัวอย่างหนึ่ง นายขาวเป็นหัวหน้า มีลูกน้อง 5 คน วันหนึ่งมีของหาย เห็นนายแดงเดินอยู่บริเวณนั้น แต่จับไม่ได้ อยู่มาสักพักของหายอีกครั้ง ใจก็พุ่งไปที่นายแดงทันที แบบนี้ก็ถือว่าเป็น Mental Models

        4. เสริมสร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Building Shares Vision)

        ในปัจจุบันวิสัยทัศน์ใช้กันมากขึ้น ที่เด่น ๆ ก็เป็นการบริหารเชิงกลยุทธ์ และในเรื่องของการบริการจัดการ แต่ยกเว้น ISO 9000 ที่ใช้คำว่า นโยบาย แทน  แต่นโยบายกับวิสัยทัศน์นั้นต่างกันครับ

        วิสัยทัศน์คือ ภาพที่องค์กรต้องการจะมองเห็นในอนาคต หรือสิ่งที่องค์กรต้องการจะเป็นในอนาคต

        เชงเกมองแบบทฤษฎี Y ของแมคเกรเกอร์ว่า ทุกคนมีความคิดอ่านอยู่แล้ว เมื่อเห็นวิสัยทัศน์ขององค์กรก็อยากจะทำให้เป็นจริง เพียงแต่ขาดวิธีการและเครื่องมือที่จะทำให้บรรลุเท่านั้น

5. เรียนรู้จากการทำงานเป็นทีม (Team Learning)

        เชงเกเชื่อว่าวิธีการเรียนรู้ที่ดีที่สุดต้องเรียนเป็นกลุ่มหรือเรียนเป็นทีม เพราะจะทำให้รู้จริง รู้แน่น และรู้อย่างคุ้มค่า คือรู้พร้อมกันหลายคน การรู้แบบทีมนี้ต้องเข้าไปสัมผัส ต้องเข้าร่วมด้วย แล้วก็จะรู้ลึก หลักการนี้ก็เหมือนกับ Action Learning ของ Reg Revans

        ตัวอย่างทีมฟุตบอล เล่นคนเดียว เก่งแค่ไหนก็ไปได้ไม่ไกล แต่หากฝึกเป็นทีม จะไปได้เร็วและได้ผลในภาพรวมมากกว่า แม้จะทำงานวิจัยหรือการค้นคว้าทดลองต้องอาศัยผู้รู้หลายด้าน การร่วมทีมจะทำให้แต่ละคนสามารถศึกษาประเด็นปัญหาของผู้อื่นจนกลายมาเป็นความรู้ได้

        ทั้งห้าปัจจัยเป็นภาพขององค์กรเรียนรู้ หากนำมาหลอมรวมเข้าด้วยกันก็จะทำให้องค์กรมีสมรรถนะสูงขึ้น จะเห็นได้ว่าองค์กรเรียนรู้ไม่ใช่เรื่องของการเพิ่มผลผลิต หรือการสร้างสถานที่ทำงานให้น่าทำงานเท่านั้น แต่เท่ากับเป็นจริยธรรมขั้นพื้นฐานในองค์กรเลยทีเดียว การวางรูปแบบองค์กรแบบเดิมอาจให้ผลทางด้านเศรษฐกิจ แต่ส่วนที่สูญเสียไปคือคุณค่าของมนุษย์ ซึ่งหากเป็นองค์กรเรียนรู้เราจะได้สองอย่าง คือทั้งคุณค่าของมนุษย์และจริยธรรมขั้นพื้นฐานมาพร้อมกัน

 

เฟรดเดอริค เฮิร์ซเบิร์ก (Frederick Herzberg) ผู้บริหารที่จูงใจไม่เป็นทำให้องค์กรย่ำอยู่กับที่

        เฟรดเดอริค เฮิร์ซเบิร์ก เกิดเมื่อปี ค.ศ. 1948 (พ.ศ. 2491) เป็นชาวอเมริกัน จบการศึกษาปริญญาเอกจิตวิทยา ท่านเน้นเรื่องหลักการจูงใจ (Motivation) 

        ในช่วงเวลาที่กำลังศึกษาอยู่ เฮิร์ซเบิร์กต้องเข้ารับราชการทหารเป็นนายกองลาดตระเวน หลังจากจบการศึกษา เฮิร์ซเบิร์กได้เข้ามาเป็นนักจิตวิทยาที่สร้างผลงานสู่แนวทางการบริหารจัดการ ท่านเคยกล่าวไว้ว่าจุดสำคัญที่ทำให้ท่านต้องสนใจกับทฤษฎีแรงจูงใจมาจากการที่บ้านพักอาศัยอยู่ใกล้ชิดในระแวกเดียวกับชาวเยอรมัน และสังคมในระแวกนั้นมีระดับการจูงใจสูง

        ท่านเขียนหนังสือที่ทำให้มีชื่อเสียงโด่งดังขึ้นมาในปี ค.ศ. 1968 คือ One More Time : How do you motivate your employee? ที่นำเสนอทฤษฎี Motivation-Hygiene ที่รู้จักกันในอีกชื่อหนึ่งว่า Two Factors Theory และหลักการของ Job Enrichment (Enrichment แปลว่าการเพิ่มคุณค่า หรือความสมบูรณ์)

        เฮิร์ซเบิร์กสำเร็จปริญญาตรีในปี ค.ศ. 1946 ศึกษาต่อจนได้รับปริญญาเอกสาขาจิตวิทยา หรือ Psychology หลังจากนั้นได้สอนหนังสือและทำงานวิจัยทางด้านจิตวิทยาที่ Case Western Reserve University ใน Cleveland และท่านก็ได้ก่อตั้ง Department of Industrial Mental Health ขึ้นที่นั่น ต่อมาย้ายไปสอนวิชาบริหารที่มหาวิทยาลัยยูทาห์ 

        Motivation-Hygiene Theory หรือ Two Factors Theory จะพูดถึงสิ่งที่เกิดขึ้นในงานที่ทำ ซึ่งเกิดขึ้นได้จาก 2 ปัจจัยด้วยกันคือ

        1. ความพึงพอใจ (Satisfaction) ซึ่งเป็นผลมาจากแรงจูงใจในการทำงาน ประกอบไปด้วย ความสำเร็จ (Achievement) การได้รับการยอมรับ (Recognition) ตัวงานที่ทำ (Work Itself) ความรับผิดชอบ (Responsibility) การได้รับการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง (Promotion) และการเจริญเติบโต (Growth)

        2. สุขอนามัย (Hygiene Factor) หรือเป็นปัจจัยที่เสริมพลานามัยในการทำงาน ประกอบด้วย ค่าตอบแทนและผลประโยชน์ต่าง ๆ (Pay and Benefits) นโยบายบริษัทและการบริหาร (Company Policy and Administration) ความสัมพันธ์ในหมู่พนักงานด้วยกัน (Relationships with Co-Workers) สภาพแวดล้อมทางกายภาพในการทำงาน (Physical Environment) การควบคุมดูแลงาน (Supervision) สถานภาพ (Status) และความมั่นคงของงาน (Job Security)

        ในปี ค.ศ. 1959 ท่านได้ร่วมกับ Bernard Mausner และ Babara Synderman ทำการวิจัยและออกหนังสือ The Motivation at Work ที่สร้างความสนใจให้แก่วงการบริหาร โดยเฉพาะในภาคอุตสาหกรรมที่นำไปใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อสร้างแรงจูงใจในการทำงาน ผลงานชิ้นนี้ยังคงมีนักบริหารในปัจจุบันนำไปใช้กันอยู่  โดยผลงานของท่านจะมาทางเดียวกับมาสโลว์ 

         ส่วนหนึ่งของหนังสือที่เฮิร์ซเบิร์กเขียนไว้ เช่น

        The Motivation to Work

        One More Time : How Do You Motivate Employees?  

        Herzberg : Motivation to Work

        People : Managing Your Most Important Asset

        The managerial choice : To be efficient and to be human

        Behavioral Science Research in Industrial Relations

        One more time : How do you motivate your employees?

        Work and the Nature of Man

        Herzberg on Motivation

        The Managerial Choice : To Be Efficient And To Be Human

        The wise old Turk

        Work and the Nature of Man

        Job attitudes : Review of research and opinion

 

ไมเคิล แฮมเมอร์ (Michael Hammer) ผู้สร้างผลงานสะเทือนโลก

        ไมเคิล แฮมเมอร์ เกิดเมื่อปี ค.ศ. 1948 (พ.ศ. 2491) เป็นชาวอเมริกัน จบการศึกษาปริญญาตรี โทและเอก จาก Massachusetts Institute of Technology (MIT) ในปี ค.ศ. 1968 ค.ศ. 1970 และ ค.ศ.  1973 ตามลำดับ เน้นเรื่อง Re-Engineering หรือปรับรื้อระบบ และการปรับปรุงกระบวนการ 

        สำหรับชีวิตการทำงาน หลังจากจบการศึกษาที่ MIT ก็สอนอยู่ที่ MIT ในสาขาวิชา Computer Science จากการที่เป็นวิศวกร และสอนวิชาคอมพิวเตอร์ ท่านจึงเน้นที่กระบวนการเป็นหลัก

        ในปี ค.ศ. 1993 แฮมเมอร์เขียนหนังสือ Re-Engineering the Corporation : A manifesto for Business Revolution ร่วมกับ James A Champy สร้างความฮืออาให้วงการบริหารจัดการเป็นอย่างมาก ขายได้กว่า 2.5 ล้านเล่ม และยังอยู่ในหนังสือขายดีของ New York Time กว่า 1 ปี หนังสือเล่มนี้เป็นหนังสือที่สำคัญในวงการบริหารจัดการมาจนถึงปัจจุบัน และท่านยังได้รับการยกย่องให้เป็น 1 ใน 25 สุดยอดโดยนิตยสาร Times อีกด้วย

        จากแนวความคิดของแฮมเมอร์และแชมปี้ ท่านมองว่าปัญหาที่เกิดขึ้นอยู่ในองค์กรธุรกิจจำเป็นที่จะต้องได้รับการแก้ไข เพราะสิ่งที่เป็นไปได้ในอดีตอาจล้าสมัยและเป็นไปไม่ได้ในปัจจุบัน ทำให้การทำงานขาดประสิทธิภาพ และแก้ไขกันแบบใช้เวลานานอย่าง TQM  ดังนั้นเพื่อให้มีประสิทธิภาพเร็วที่สุด ก็ต้องมาออกแบบกระบวนการต่างๆกันใหม่ ไม่ใช่แก้กันทีละจุด เพราะทำให้เสียเวลา องค์กรจึงต้องมองกระบวนการทั้งหมดที่ควรจะมีตั้งแต่จุดเริ่มแรกของกิจกรรม โดยดูว่าต้องทำอะไรบ้าง และทำอย่างไรจึงจะเกิดประสิทธิภาพสูงสุด แล้วปรับใหม่ทั้งกระบวนการ โดยมีการตั้งทีมงานรับผิดชอบในการปรับนี้ ซึ่งมีลักษณะเหมือน Cross Function Team หรือทีมงานข้ามสายงาน ที่เป็นทีมใหญ่ในการแก้ปัญหา

        อย่างไรก็ตาม ใครคิดอะไรออกมาก็ไม่ใช่ว่ามีผู้เห็นด้วยทั้งหมด เพราะในการ Re-Engineering นั้นมีกิจกรรมที่เจ็บปวด คือการลดขนาดองค์กร จึงทำให้หลายคนเห็นว่า Re-Engineering เป็นอุบายในการเอาคนออกนั่นเอง จริง ๆ แล้วในยุคประมาณปี ค.ศ.  1993-1996 ก็มีกิจการจำนวนมากนำแนวทางนี้ไปใช้ ซึ่งไม่ได้ประสบผลสำเร็จทุกราย จากข่าวคราวในช่วงนั้น มีถึง 70% ที่ล้มเหลว

        หลาย ๆ องค์กรที่ทำ Re-Engineering จะมีระดับผู้จัดการหรือหัวหน้าของหลายหน่วยงานที่จะหัวเสียมากเมื่อผลการวิเคราะห์ของทีมงานที่ทำในการวิเคราะห์ระบบทั้งหมดก่อนมีการ Re-Engineering ออกมาว่างานในหน่วยงานของตนไม่มีประสิทธิภาพ หรือไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร จึงทำให้คนคัดค้านกันมาก ในเวลาเดียวกันก็ไม่ให้ความร่วมมือเท่าที่ควร หากผู้บริหารขาดความมุ่งมั่นอย่างแท้จริง นี่จึงเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำ Re-Engineering ไม่สำเร็จ

        แฮมเมอร์ได้ออกหนังสืออีกเล่มหนึ่งชื่อ The Agenda : What Every Business Must Do to Dominate the Decade เล่มนี้ได้มีการปรับปรุงแก้ไขและตอบคำถามข้อข้องใจ แต่ใช้หลักการเดิม  จะเห็นได้ว่าแฮมเมอร์เน้นที่กระบวนการ (Process)  ท่านได้วิจารณ์กระบวนการทำงานขององค์กรต่าง ๆ โดยเปรียบเปรยว่า หลายองค์กรรู้จักวิธีเปิดไฟ แต่ไม่รู้ว่าจะทำอย่างไรเมื่อเปิดแล้วมันไม่ติด ที่อาจหมายถึงการเปลี่ยนหลอดไฟหรือตรวจสอบสวิตช์ หรือสายไฟ

        ส่วนหนึ่งของหนังสือที่แฮมเมอร์เขียนไว้เองและเขียนร่วมกับแชมปี้ มีดังนี้

        Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution

        The Agenda : What Every Business Must Do to Dominate the Decade

        Beyond Reengineering : How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives

 

ขอขอบคุณที่เข้ามาเยี่ยมชม

สงวนลิขสิทธิ์ตามพระราชบัญญัติลิขสิทธิ์. พ.ศ. 2537

 

Series ของบทความเกี่ยวกับระบบการบริหารจัดการใน blog อื่นของผู้เขียน

1. ISO 9001: 2015 กับความเปลี่ยนแปลง 

http://www.oknation.net/blog/ISO9001/2015/10/25/entry-1

2. ระบบการบริหารจัดการในประเทศไทย

http://www.oknation.net/blog/change2558/2015/12/16/entry-1


แสดงความคิดเห็น


ถึง บล็อกเกอร์ ทุกท่าน โปรดอ่าน
   ด้วยทาง บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จำกัด (มหาชน) ได้ติดต่อขอความร่วมมือ มายังเว็บไซต์และเว็บบล็อกต่าง ๆ รวมไปถึงเว็บบล็อก OKnation ห้ามให้มีการเผยแพร่ผลงานอันมีลิขสิทธิ์ ของบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ฯ บนเว็บ blog โดยกำหนดขอบเขตของสิ่งที่ห้ามทำ และสามารถทำได้ ดังนี้
ห้ามทำ
- การใส่ผลงานเพลงต้นฉบับให้ฟัง ทั้งแบบควบคุมเพลงได้ หรือซ่อนเป็นพื้นหลัง และทั้งที่อยู่ใน server ของคุณเอง หรือ copy code คนอื่นมาใช้
- การเผยแพร่ file ให้ download ทั้งที่อยู่ใน server ของคุณเอง หรือฝากไว้ server คนอื่น
สามารถทำได้
- เผยแพร่เนื้อเพลง ต้องระบุชื่อเพลงและชื่อผู้ร้องให้ชัดเจน
- การใส่เพลงที่ร้องไว้เอง ต้องระบุชื่อผู้ร้องต้นฉบับให้ชัดเจน
จึงเรียนมาเพื่อโปรดปฎิบัติตาม มิเช่นนั้นทางบริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ฯ จะให้ฝ่ายดูแลลิขสิทธิ์ ดำเนินการเอาผิดกับท่านตามกฎหมายละเมิดลิขสิทธิ์
OKNATION



กฎกติกาการเขียนเรื่องและแสดงความคิดเห็น
1 การเขียน หรือแสดงความคิดเห็นใด ๆ ต้องไม่หมิ่นเหม่ หรือกระทบต่อสถาบันชาติ ศาสนา และพระมหากษัตริย์ หรือกระทบต่อความมั่นคงของชาติ
2. ไม่ใช้ถ้อยคำหยาบคาย ดูหมิ่น ส่อเสียด ให้ร้ายผู้อื่นในทางเสียหาย หรือสร้างความแตกแยกในสังคม กับทั้งไม่มีภาพ วิดีโอคลิป หรือถ้อยคำลามก อนาจาร
3. ความขัดแย้งส่วนตัวที่เกิดจากการเขียนเรื่อง แสดงความคิดเห็น หรือในกล่องรับส่งข้อความ (หลังไมค์) ต้องไม่นำมาโพสหรือขยายความต่อในบล็อก และการโพสเรื่องส่วนตัว และการแสดงความคิดเห็น ต้องใช้ภาษาที่สุภาพเท่านั้น
4. พิจารณาเนื้อหาที่จะโพสก่อนเผยแพร่ให้รอบคอบ ว่าจะไม่เป็นการละเมิดกฎหมายใดใด และปิดคอมเมนต์หากจำเป็นโดยเฉพาะเรื่องที่มีเนื้อหาพาดพิงสถาบัน
5.การนำเรื่อง ภาพ หรือคลิปวิดีโอ ที่มิใช่ของตนเองมาลงในบล็อก ควรอ้างอิงแหล่งที่มา และ หลีกเลี่ยงการเผยแพร่สิ่งที่ละเมิดลิขสิทธิ์ ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบหรือวิธีการใดก็ตาม 6. เนื้อหาและความคิดเห็นในบล็อก ไม่เกี่ยวข้องกับทีมงานผู้ดำเนินการจัดทำเว็บไซต์ โดยถือเป็นความรับผิดชอบทางกฎหมายเป็นการส่วนตัวของสมาชิก
คลิ้กอ่านเงื่อนไขทั้งหมดที่นี่"
OKnation ขอสงวนสิทธิ์ในการปิดบล็อก ลบเนื้อหาและความคิดเห็น ที่ขัดต่อความดังกล่าวข้างต้น โดยไม่ต้องชี้แจงเหตุผลใดๆ ต่อเจ้าของบล็อกและเจ้าของความคิดเห็นนั้นๆ
   

กลับไปหน้าที่แล้ว กลับด้านบน